Implemente la hoja de ruta

Cuando haya establecido la hoja de ruta, debe implementarla. Hemos descubierto que aquí es donde los clientes se enfrentan al siguiente desafío: han invertido tiempopensando, y ahora tenemos que mudarnos ahaciendo. Para conectar su estrategia con la implementación, le recomendamos los siguientes pasos:

• Decida dónde y cómo empezar

• Organízate para tener éxito

• Establezca mecanismos para impulsar el cambio

• Desarrolle la madurez de forma incremental

Decida dónde y cómo empezar

Parece fácil, pero con tanto por hacer, encontrar un punto de partida suele ser una cuestión difícil y debatida. Las organizaciones que se están mudando a la nube tienen mucho en qué centrarse, y la iniciativa puede resultar abrumadora si no se pone en contexto. A lo largo de los años, las tendencias de los clientes han evolucionado, pero un punto de partida coherente esliderazgo transformacional. Impulsar las directivas y la estrategia desde arriba hacia abajo y crear la declaración de objetivos, los principios y las preguntas frecuentes sobre relaciones públicas permiten a los mandos intermedios y a las personas tomar decisiones de forma autónoma, impulsar la claridad y generar valor empresarial a partir de la transformación de la nube. Si no ha realizado este ejercicio o algo similar, lo recomendamos como primera tarea.

Durante este ejercicio, debe reconocer que, a diferencia de otras transformaciones tecnológicas, la transformación de la nube acerca la tecnología a la empresa. La tecnología es una palanca que las empresas utilizan para alcanzar objetivos más amplios al permitir la agilidad, la estabilidad, la optimización de costos y resultados similares. Debe planificar esta transformación con la tecnología y la empresa, partiendo de la estrategia de su organización de 3 a 5 años, identificando los objetivos a lo largo del camino y sin miedo a cambiarlos cuando sea necesario.

Organícese para el éxito

La estructura de su organización para alcanzar los objetivos de migración, adopción y transformación a la nube cambiará a medida que su organización madure. Entender esto, prepararse y ser intencional es clave para garantizar el éxito.

Por lo general, al principio del viaje, los equipos más grandes trabajan en el entorno local. Luego, a medida que crece la adopción de la nube, estos equipos migran para crear, desarrollar, operar y optimizar la plataforma en la nube, y su organización debe adaptarse a las nuevas formas de trabajar en cada una de estas etapas. Hemos observado que un cambio difícil pero importante se produce cuando una organización traslada del 5 al 10 por ciento de sus cargas de trabajo a la nube (pasando de la fase de lanzamiento a la fase de ampliación). En este punto, una organización utiliza equipos locales para gestionar los recursos de la nube porque la migración no es lo suficientemente grande como para merecer cambios a tiempo completo, por lo que estos equipos tienen que encontrar un equilibrio entre las responsabilidades actuales y las nuevas. Al mismo tiempo, los equipos locales a los que ahora se les pide que operen servicios en la nube requieren nuevas habilidades, lo que implica una curva de aprendizaje pronunciada.

Para entender su organización y desarrollar un plan que permita estos cambios, le recomendamos que analice la topología de los equipos de su organización de TI. Usamos este método con los clientes para comprender la organización y la interconexión de las funciones dentro de una organización de TI, que a menudo es diferente de las estructuras organizativas, y luego utilizamos elAWSMarco COM que ofrece orientación sobre cómo organizarse para cumplir con las etapas e hitos de la transformación. Este ejercicio se basa en cualquier cambio en la estructura organizativa que pueda ser necesario.

Las topologías que hemos utilizado con los clientes incluyen modelos descentralizados, centralizados y federados. Éstas amplían las representaciones 2 por 2 del modelo operativo incluidas en elAWSUn marco bien diseñado, pilar de la excelencia operativa.

Descentralizado

Las grandes corporaciones globales que operan en diferentes geografías o segmentos industriales suelen utilizar el modelo descentralizado, que se ilustra en el siguiente diagrama. En estas empresas, las unidades de negocio individuales tienen sus propias disposiciones de TI que pueden superponerse a las de otras regiones o unidades de negocio. Sin embargo, esto suele entenderse y aceptarse como una forma de proporcionar autonomía y especialización dentro de la región.

El uso del enfoque descentralizado significa que cada región o unidad de negocio tiene su propio modelo operativo en la nube que se adapta a las necesidades de esa región o unidad de negocio.

Centralizado

Una función de TI centralizada es el modelo que vemos con más frecuencia. Cuando se implementa este modelo, los clientes buscan mantener la misma topología al establecer su modelo operativo de nube. Esto se ilustra en el siguiente diagrama.

En este modelo, el equipo central proporciona una plataforma seleccionada que pueden utilizar los equipos de carga de trabajo que tienen sus propios modelos operativos en la nube. Con este enfoque, los equipos de carga de trabajo pueden centrarse en el valor que proporcionan a sus clientes finales sin tener que preocuparse por los servicios, las operaciones o la seguridad de la plataforma que utilizan. Este modelo funciona bien para las empresas más pequeñas. Sin embargo, en las grandes organizaciones globales, el número de equipos de carga de trabajo puede ser de cientos o miles. Para gestionar a esta escala sin perder las ventajas de una plataforma central, las organizaciones suelen hacer la transición al modelo federado, como se describe en la siguiente sección.

Federado

Muchas organizaciones adoptan el modelo de TI federado porque proporciona una función central que es responsable de la plataforma en la nube, pero permite una variedad de modelos operativos a nivel de carga de trabajo. Esto significa que el equipo central puede centrarse en proporcionar la mejor plataforma posible para la organización sin la limitación de trabajar con el mínimo común denominador. El siguiente diagrama ilustra el modelo federado.

En las grandes organizaciones, el modelo federado proporciona la autonomía que requieren los equipos de ingeniería y, al mismo tiempo, garantiza que el equipo central proporcione la plataforma y el trabajo pesado indiferenciado que es común en todas las cargas de trabajo. En este modelo, el equipo central debe trabajar de la misma manera centrada en el producto que los equipos de ingeniería, pero su producto es la plataforma.

Cambiar la topología para adaptarla al recorrido

La topología que elija depende del tamaño de su empresa, pero también se ajusta a la etapa de su transición a la nube. La organización de los departamentos o equipos no es estática, sino que cambia con cada etapa de la adopción de la nube. Esto significa que puede diseñar, analizar y ampliar diferentes topologías a medida que cambia el entorno. Algunos ejemplos de factores que influyen son:

• Pasar de la prueba de concepto (POC) a las cargas de trabajo piloto

• Expansión geográfica o de unidades de negocio

• Pasar a equipos centrados en el producto

• Oportunidades para beneficiarse de las economías de escala derivadas de componentes o patrones compartidos

• Realización deLey de Conway, que influye en el diseño de aplicaciones y servicios por encima de los requisitos arquitectónicos

• Los mandatos de dar prioridad a la nube u otras iniciativas de arriba hacia abajo

• Incumplimientos en los KPI o en los objetivos empresariales causados por objetivos de equipo u organizaciones incompatibles

Establezca mecanismos para impulsar el cambio

Dentro de Amazon, unMecanismose define de la siguiente manera:Un proceso completo que convierte las entradas en salidas y que se ensambla a partir de palancas organizativas. Utiliza datos y comentarios para respaldar el proceso y garantizar que se alcancen los resultados. Dado que cada organización es diferente, cada modelo operativo de nube lo es cada vez más, pero todas necesitan un mecanismo para impulsar el cambio.

Le recomendamos que dedique tiempo a comprender y desarrollar los mecanismos que se adapten a los cambios necesarios para implementar su modelo operativo de nube. Un enfoque popular es adoptar los principios ágiles. Los mecanismos ágiles eliminan las barreras organizativas y basadas en los procesos entre los equipos aislados y crean circuitos de retroalimentación para garantizar que su organización dedique tiempo a innovar en las actividades más impactantes que generarán el mayor valor empresarial.

Desarrolle la madurez de forma gradual

Madurezen el contexto de un modelo operativo de nube, se refiere a qué tan cerca están sus capacidades de las formas de trabajar que dan prioridad a la nube. Por ejemplo, ¿qué tan autónomos son sus procesos y cuánta participación humana se necesita para gestionar el negocio como siempre (dirigir la empresa) en comparación con la innovación (cambiar la empresa)? Si sus actividades se inclinan más hacia lo primero, su madurez (en la nube) es baja; si es la segunda, su madurez es mayor. Estar en un lugar bajo en la escala de madurez no es negativo, sino un reflejo del punto en el que se encuentra en su camino. El objetivo es entender dónde se encuentra y hacia dónde necesita llegar. Cuando trabajamos conAWSclientes, utilizamos una escala de madurez dentro delAWSCOM Framework para proporcionar los pasos a lo largo del viaje.

Recomendamos utilizar un mecanismo para aumentar gradualmente la madurez a lo largo delAWSCapacidades de COM Framework. Un ejemplo de cómo hemos trabajado con los clientes de esta manera es convertir las revisiones de vencimientos y la priorización (entradas) en un aumento de la madurez (producción) y, luego, llevar a cabo eventos basados en la experiencia, como unDías de juego(bucles de retroalimentación) para verificar los resultados y ajustarlos según sea necesario. Al establecer estos mecanismos junto con los clientes, hemos descubierto que, cuando se desarrolla esta fortaleza organizacional, no solo se logran hitos inmediatos, sino que se logra una mejora gradual que dura más allá de las fases iniciales del proceso.

Prestar atención a desarrollar las capacidades de su organización y a incorporar gradualmente los cambios necesarios en capacidades específicas, en momentos específicos de su hoja de ruta, vincula la estrategia con la implementación. También le ayuda a aprovechar las economías de escala que se obtienen al aprovechar sus logros anteriores.