OPS03-BP03 La remontée hiérarchique est encouragée
Les membres de l’équipe sont encouragés par la direction à faire part des problèmes et des préoccupations aux décideurs et aux parties prenantes de niveau supérieur s’ils estiment que les résultats souhaités sont menacés et que les normes attendues ne sont pas respectées. Il s’agit d’une caractéristique de la culture de l’entreprise, qui est encouragée à tous les niveaux. Les remontées doivent être effectuées tôt et souvent afin que les risques puissent être identifiés et les incidents évités La direction ne réprimande pas les personnes qui font remonter un problème.
Résultat souhaité : dans l’ensemble de l’organisation, les collaborateurs ne craignent pas de signaler les problèmes à leurs niveaux de direction immédiats et supérieurs. La direction a délibérément et consciemment fixé des attentes pour que ses équipes se sentent en sécurité lorsqu’il s’agit de faire remonter un problème. Un mécanisme est en place pour faire remonter les problèmes à chaque niveau de l’organisation. Lorsque les employés font remonter un problème à leur responsable, ils décident conjointement du niveau d’impact et de la nécessité ou non de faire remonter ce problème à un niveau supérieur. Pour lancer une remontée hiérarchique, les employés doivent inclure une recommandation de plan de travail visant à résoudre le problème. Si le supérieur direct ne prend pas de mesures en temps opportun, les employés sont encouragés à faire remonter les problèmes au niveau hiérarchique le plus élevé au sein de la direction s’ils sont convaincus que les risques pour l’organisation justifient une telle démarche.
Anti-modèles courants :
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Les dirigeants ne posent pas suffisamment de questions approfondies lors de la réunion sur l’état d’avancement de votre programme de transformation du cloud pour identifier les problèmes et les blocages. Seules les bonnes nouvelles sont présentées dans l’état d’avancement. La directrice informatique a clairement indiqué qu’elle ne voulait entendre que des bonnes nouvelles, car tous les défis soulevés font croire au PDG que le programme est un échec.
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Vous êtes ingénieur des opérations cloud et vous remarquez que le nouveau système de gestion des connaissances n’est pas largement adopté par les équipes d’application. L’entreprise a investi un an et plusieurs millions de dollars pour mettre en œuvre ce nouveau système de gestion des connaissances, mais les utilisateurs continuent de créer leurs runbooks localement et de les partager sur un partage cloud organisationnel. Cette approche rend difficile la recherche de connaissances pertinentes pour les charges de travail prises en charge. Vous essayez d’attirer l’attention de la direction sur ce point, car une utilisation cohérente de ce système contribuerait à améliorer l’efficacité opérationnelle. Lorsque vous expliquez la situation à la directrice qui gère la mise en œuvre du système de gestion des connaissances, elle vous réprimande, car cela remet en question l’investissement.
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L’équipe InfoSec chargée de renforcer la sécurité des ressources de calcul a décidé de mettre en place un processus impliquant obligatoirement la réalisation des analyses nécessaires afin de garantir une sécurisation totale des instances EC2 avant que l’équipe de calcul ne libère la ressource en vue de son utilisation. Cela a entraîné un retard d’une semaine supplémentaire pour le déploiement des ressources, ce qui constitue une rupture du SLA. L’équipe informatique craint de faire remonter ce problème au vice-président via le cloud, car cela donnerait une mauvaise image du vice-président de la sécurité de l’information.
Avantages de la mise en place de cette bonne pratique :
Les problèmes complexes ou critiques sont résolus avant qu’ils n’aient un impact sur l’entreprise. Les pertes de temps sont réduites. Les risques sont minimisés. Les équipes deviennent plus proactives et plus axées sur les résultats lorsqu’elles résolvent des problèmes.
Niveau de risque exposé si cette bonne pratique n’est pas respectée : élevé
Directives d’implémentation
La volonté et la capacité de faire remonter librement un problème à tous les niveaux de l’entreprise constituent un fondement organisationnel et culturel qui doit être développé consciemment en mettant l’accent sur la formation, la communication avec la direction, la définition des attentes et le déploiement de mécanismes dans l’ensemble de l’organisation à tous les niveaux.
Étapes d’implémentation
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Définissez les politiques, les normes et les attentes de votre organisation.
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Assurez l’adoption et la compréhension à grande échelle des politiques, des attentes et des normes.
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Encouragez les employés, formez-les et donnez-leur les moyens de faire remonter les problèmes rapidement et fréquemment lorsque les normes ne sont pas respectées.
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Reconnaissez sur le plan organisationnel que la bonne pratique consiste à faire remonter les informations rapidement et fréquemment. Acceptez le fait que les remontées puissent être sans fondement et qu’il est préférable d’avoir la possibilité d’éviter un incident plutôt que de devoir y faire face parce que vous n’avez pas fait remonter l’information.
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Créez un mécanisme de remontée hiérarchique (comme un système de corde d’Andon
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Disposez de procédures documentées définissant quand et comment la remontée doit avoir lieu.
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Définissez la série de personnes ayant un pouvoir croissant pour prendre ou approuver des mesures, ainsi que les coordonnées de chaque partie prenante.
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Toute remontée hiérarchique doit rester ouverte jusqu’à ce que le membre de l’équipe soit convaincu que le risque a été atténué grâce aux mesures prises par la direction.
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Les remontées hiérarchiques doivent inclure les détails suivants :
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Description de la situation et de la nature du risque
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Sévérité de la situation
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Qui est concerné (ou quoi)
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Ampleur de l’impact
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Urgence en cas d’impact direct
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Solutions et plans d’atténuation suggérés
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Protégez les employés qui font remonter les problèmes. Définissez une politique qui protège les membres de l’équipe contre les représailles s’ils font remonter un problème auprès d’un décideur ou d’une partie prenante non réceptifs. Mettez en place des mécanismes permettant d’identifier si cela se produit et de répondre de manière appropriée.
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Encouragez une culture basée sur des boucles de rétroaction pour l’amélioration continue dans tout ce que l’organisation produit. Les boucles de rétroaction s’apparentent à des remontées mineures adressées aux personnes responsables. Elles identifient les opportunités d’amélioration, même lorsque la remontée n’est pas nécessaire. Les cultures d’amélioration continue obligent tout le monde à être plus proactif.
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La direction doit périodiquement rappeler l’importance des politiques, des normes et des mécanismes, ainsi que le souhait de faire remonter les problèmes de manière ouverte et d’encourager des boucles de rétroaction continues, sans représailles.
Niveau d’effort du plan d’implémentation : moyen
Ressources
Bonnes pratiques associées :
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