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第 2 點。協調領導者
「協調領導者」旨在識別、入門和準備關鍵利益相關者，並鎖定雲端計畫的直接和間接使用者，並以有條不紊的方式減輕與雲端旅程相關的影響。它包含五個子點：
2.1 協調領導
這是什麼？
領導協調是確保關鍵全球和區域/本地企業以及 IT 利益相關者的參與和支援的過程，以推動雲端轉型並過渡到新的未來狀態。如果您使用的是 CCoE，應該定期評估是否針對功能最佳化進行組織，並判斷何時需要擴充、擴展和變更，以支援更廣泛的雲端轉型目標。
領導協調活動範例包括利益相關者管理和協調規劃、領導行動規劃，以及根據需要參與關鍵利益相關者更新。通常，當管理者和員工看到他們的領導者支援一項倡議時，他們也會優先考慮它。
為什麼它很有價值？
領導協調建立了對該倡議的持續理解和對倡議的承諾。反過來，這些可以確定雲端轉型目標、交付計畫和影響的優先順序。此過程確定了領導者圍繞戰略目標和這些目標的變革影響達成一致或不一致意見的領域，並著重於提高領導團隊對變革的認識、理解和承諾。
領導者很少始終如一地站在同一立場，尤其是在雲端轉型的新舉措和可能性方面。建議您解決所有問題，而不是將其忽略。透過關注問題的根本原因，以同理心傾聽，並在可能的情況下解決或糾正問題，團隊將贏得領導者的信任和好感。
什麼時候使用它？
在專案的初期成功實現領導力協調，識別、入門並準備關鍵利益相關者和領導者。要找到領導協調的根源，請使用資料驅動型方法來收集資訊。例如，採訪關鍵利益相關者並詢問相同的 7-10 個問題，可提供全面一致的基準，並顯示變革團隊需要集中注意力的地方。為了在整個計畫中繼續建立領導協調，請以突出和聚焦其支援的方式吸引領導者，制定領導行動計畫，並確立審查會議的節奏 (例如，每月或每季度)。
2.2 評估利益相關者
這是什麼？
利益相關者評定是管理利益相關者的第一階段，以識別和了解他們在雲端遷移或轉型方面的控制範圍、影響程度和處置方式。
利益相關者評定可識別並擷取受雲端計畫影響之人員的相關資訊。此評定可在整個雲端遷移或轉型過程中使用，以便：
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識別受變革影響的內部和外部人員
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監控利益相關者進行雲端遷移或轉型的準備程度，以及他們參與時面臨任何挑戰或風險。
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在整個雲端計畫中支援利益相關者
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識別將要擁護或倡導雲端計畫的變革客服人員
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了解雲端計畫的廣度以及對組織的影響
當您與利益相關者合作時，請尋求有關細分和定位其受眾、偏好的溝通渠道和重要事件以及他們在組織內的聯絡點等指引。
為什麼它很有價值？
透過了解利益相關者的期望，變革加速團隊可以更有效地預測可能的反應，利用積極反應，並避免或解決負面反應。此外，此評定還強調了執行領導、計畫領導和實施團隊之間的認知差距。持續評估利益相關者的有條不紊的方法為變革加速團隊提供了資料來源，可用於偵測對雲端計畫的接受程度、感知程度和一般態度。利益相關者應包括受變革影響的團隊的跨職能領導者，他們代表了受影響組織在 IT、業務、財務和人力資源領域的足跡。利益相關者還應包括跨組織特徵與文化、區域與全球部門、集中式和分散式部門以及語言/翻譯需求的領導者。
您可以使用獲得的見解和利益相關者評估的結果來建立溝通計畫、培訓計畫、績效指標、變革客服人員網路，以及在整個計畫生命週期中持續使用的其他成品。該評定還可作為建立關係的機會，並為雲端團隊中的利益相關者提供指定聯絡人。
什麼時候使用它？
利益相關者評定應儘早進行，以通知案例發生變更，並支援初始組織準備情況、溝通和培訓計畫。此外，應定期在整個雲端計畫中審查和更新評定，以反映專案、範圍、影響和利益相關者流動 (離職者和加入者) 的變化。讓利益相關者定期參與該計畫的持續管理。
想想您的團隊讓利益相關者參與計畫活動的方式。此外，還要考慮利益相關者在自己的活動中參與雲端計畫的機會。隨著越來越多的員工透過自己的領導和熟悉的溝通渠道熟悉雲端計畫，過渡到雲端就越自然。隨著利益相關者參與度和對雲端計畫的興趣不斷增加，向該利益相關者報告的員工自然會關注旅程的互動、參與和觀感。
2.3 評估變革的影響
這是什麼？
變革影響評定會探討變革的宏觀影響，並針對每個利益相關者群組的各種技能、程序、績效管理和技術成果進行報告。需要識別和捕獲當前狀態和所需的未來狀態之間的顯著差異。衡量雲端變革對組織的影響程度，對於正確設定變革加速計畫的干預措施至關重要。典型的變革包括重新設計的程序、新技術、新的組織結構、新角色和職責，以及新的指標和報告機制。
為什麼它很有價值？
當利益相關者群組受到變革的嚴重影響時，請與使用者及其管理層積極溝通。如果利益相關者群體受到較小程度的影響，也應如此操作，但變革的類型將被視為負面或將導致該利益相關者群體的工作量增加。
評估和記錄變革影響可協助客戶了解較低精細程度的變革，例如流程領域、子流程領域、技術或應用程式層級、利益相關者群組影響以及角色影響。因此，可以使用變革影響分析來決定要合併到變革加速計畫、溝通計畫或培訓計畫中的適當步驟。此外，還可以使用此分析作為工具來識別與雲端採用和成功密切相關的利益相關者，並且應包含在各種溝通渠道、治理結構、決策點、政策審查中。可以分析地和系統地將變革影響相互疊加，以考慮變革背景，並了解是否有任何利益相關者群組會因變革而不堪重負。如果是這樣，您可以修改計畫以相應地拉開部署間隔。
由於雲端技術的新穎性，阻止有時會發現很難預測其員工和利益相關者將會遇到的變革影響。此外，由於雲端變革的速度和每年推出的新服務，將不斷產生和體驗新的變革影響。隨著整個組織的雲端採用不斷擴展，跨利益相關者群組、業務線、地區等變革影響也會隨之改變。
什麼時候使用它？
在整個計畫中使用變革影響評定來記錄利益相關者群組何時以及如何參與，並制定具體計畫以應對這些影響。以下是一些需要考慮的實際範例：
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對於管理人員，請記錄員工何時可能需要培訓，員工何時可能需要將雲端特定的效能指標納入其他年度績效計畫中，以及何時可能需要發表觀點。
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對於人力資源利益相關者，請記錄可能需要關鍵培訓活動的時間、可能需要招聘計畫的時間、這些變革如何影響招聘計畫、何時技能發展機會顯而易見、何時需要組織設計變更，以及是否應進行薪酬評定以便測試雲端人才和技能的價值。
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對於工作委員會或勞工會利益相關者，記錄可能提出的風險和疑慮，以及如何最好地解決這些問題，以及是否應確立定期會議的節奏以提高溝通透明度。
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對於財務利益相關者，請記錄何時可能需要人數和培訓活動的預算、預算程序和週期如何受雲端之旅的影響，以及從內部部署到雲端的轉換如何改變公司對固定和可變成本的處理方式。
2.4 評估組織準備程度
這是什麼？
組織準備程度評定用於了解客戶組織適應變革的傾向、能力和願望。然後，組織準備程度評定用於確定優勢、障礙和挑戰，以縮小準備工作中的任何差距。一般而言，調查問卷格式用來進行組織整備程度評定。
為什麼它很有價值？
了解組織當前的文化和組織結構以及其所需的狀態非常重要。這些有助於識別機會和障礙，必須解決這些障礙以便變革工作有效前進，衡量雲端轉型在接受變革方面的地位，以及使用支援變革工作整體目標的行動計畫來降低風險。與參與者分享結果可顯示進度、同理心和計畫速度。
什麼時候使用它？
在關鍵里程碑 (例如試驗性應用程式部署) 實作組織準備程度評定，以獲得準備情況的初步衡量。這種初步評定可以作為改善變革加速計畫和其他干預措施時間的機制。由於組織準備程度評定和調查結果，可能需要執行以下操作：
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檢閱計畫的策略願景和業務案例。
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獲得該計畫的額外贊助。
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將該計畫的擁有權擴展到跨職能領導者，並為他們提供行動以向團隊傳達期望。
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投資於額外的溝通和培訓。
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優先考慮技能建設，讓員工有機會改善他們的雲端敏銳性並取得認證。
2.5 建立變革案例
這是什麼？
變革案例是一個將雲端轉型與變革理由聯繫在一起的訊息和文件。理想情況下，它得到了強大業務案例的支援，並用於以利益相關者對雲端轉型作出承諾的方式持續傳達願景。它可以量身定制和擴展，以傳達全公司或特定職能部門的消息，並向 IT、業務、財務、客戶和員工說明好處。
當您建立變革案例時，請牢記一些基本準則。本文件應該以簡單明了的術語傳達訊息，即使是新手或不熟悉雲端計畫的人也能理解。它應該透過描述當前狀態來解釋為什麼需要變革，並指定此時開始雲端轉換或延遲它的後果。如果適用，變革案例應與改善業務成果的其他方案保持一致，以獲取員工可能參與雲端之旅的其他方式。在描述未來狀態時，變革案例訊息應該是令人難忘的甚至隱喻的，以便可以輕鬆記住它。變革案例應該在聲音、語氣、感情和措辭方面真誠地傳達領導團隊的個人看法，並且可能會解釋個人必須做些什麼才能實現它。變革案例訊息還應該簡明扼要 - 理想情況下，應該用一頁文件或短短 5 分鐘的演示文稿進行傳達，該演示文稿可以包含在其他溝通和活動中。
為什麼它很有價值？
領導者需要進行變革，使其組織能夠在當前和未來市場中取得成功。如果員工不相信領導者要求他們實現的目標，那麼員工可能會抗拒變革。想要改變的人和因為必須改變而改變的人在表現上有很大的差異。一個精彩且溝通良好的變革案例有助於人們自願投身於雲端轉型之旅。
什麼時候使用它？
在進行利益相關者評定後建立變革案例。領導者的變革案例清晰且真實地向所涉及的影響者表達了雲端轉型的好處。由於您特別詢問利益相關者評定中雲端之旅的好處和理由，因此變革案例將開始繼續闡述，並提供一個全面的概況來說明變革以及它將如何協助業務。變革案例也應該解釋不進行雲端之旅的後果、停留在內部部署將如何破壞其他策略優先事項，以及任何成本和人才的影響。
在各種通訊中利用變革案例。例如，用一頁紙來開始，並在員工全員會議中查看它。然後將其影響轉移到專注於變革案例如何使特定會議或培訓課程中的特定受眾受益。如果您使用變革案例開始所有主要會議和雲端轉型活動，員工將非常熟悉它，並開始從角色層面了解它。當員工可以向其他人闡述變革案例時，訊息就會成為文化的一部分，並開始從下而上和自上而下地改變組織的雲端旅程。當您展示變革案例時，請提出問題並吸引觀眾參與雙向對話。這可能會導致意外的互動或參與，以及員工與他們對雲端之旅的態度之間的更多聯繫。
