Punto 2. Alineación de los líderes

La alineación de los líderes está diseñada para identificar, incorporar y preparar a las principales partes interesadas y dirigirse a los usuarios directos e indirectos del programa en la nube, y mitigar los efectos asociados al traspaso a la nube de manera metódica. Contiene cinco subpuntos:

2.1 Alinear el liderazgo

2.2 Evaluar a las partes interesadas

2.3 Evaluar el impacto del cambio

2.4 Evaluar la preparación de la organización

2.5 Crear argumentos a favor del cambio

2.1 Alinear el liderazgo

¿Qué es? 

La alineación del liderazgo es el proceso de garantizar la participación y el apoyo de las principales partes interesadas empresariales y de TI globales y regionales/locales para impulsar la transformación de la nube y la transición hacia el nuevo futuro. Si utiliza un CCoE, debe evaluar periódicamente si está organizado para la optimización funcional y determinar cuándo necesita expandirse, crecer y cambiar para respaldar los objetivos más amplios de transformación de la nube. 

Algunos ejemplos de actividades de alineación del liderazgo incluyen la planificación de la alineación y la gestión de las partes interesadas, la planificación de las acciones de liderazgo y la participación en las principales actualizaciones de las partes interesadas, según sea necesario. Por lo general, cuando los gerentes y los empleados ven que sus líderes apoyan una iniciativa, también la priorizan. 

¿Por qué es valioso? 

La alineación del liderazgo crea una comprensión constante de la iniciativa y del compromiso con ella. Esto, a su vez, permite priorizar los objetivos, los planes de entrega y los efectos de la transformación de la nube. Este proceso identifica las áreas en las que los líderes están o no alineados en torno a los objetivos estratégicos y las implicaciones de esos objetivos para el cambio, y se centra en aumentar la conciencia, la comprensión y el compromiso del equipo directivo con el cambio. 

Los líderes rara vez están de acuerdo de manera constante, especialmente con las nuevas iniciativas y posibilidades en torno a la transformación de la nube. Le recomendamos que aborde cualquier inquietud en lugar de ignorarla. Al centrarse en la razón subyacente de la preocupación, escuchar con empatía y abordar o corregir las inquietudes siempre que sea posible, el equipo ganará credibilidad y buena voluntad entre los líderes. 

¿Cuándo debe usarse?

Para lograr la alineación de los líderes, identifique, incorpore y prepare a las partes interesadas y líderes clave al principio del proyecto. Para llegar a la raíz de la alineación de los líderes, utilice un enfoque basado en datos para recopilar información. Por ejemplo, entrevistar a las partes interesadas clave y hacer la misma serie de entre 7 y 10 preguntas brinda una línea de base para la alineación en todos los ámbitos y muestra dónde debe centrar la atención el equipo de cambios. Para seguir fomentando la alineación de los líderes a lo largo del programa, involucre a los líderes de manera que se destaque su apoyo, cree planes de acción para el liderazgo y establezca un ritmo para las reuniones de revisión (por ejemplo, mensuales o trimestrales). 

2.2 Evaluar a las partes interesadas

¿Qué es? 

La evaluación de las partes interesadas es la primera etapa de la gestión de las partes interesadas para identificar y comprender su alcance de control, nivel de influencia y disposición hacia el esfuerzo de transformación o migración a la nube. 

Mediante una evaluación de las partes interesadas, se identifica y recopila información sobre las personas que se verán afectadas por el programa en la nube. Esta evaluación se puede utilizar durante todo el proceso de transformación o migración a la nube para lo siguiente:

• Identificar a las personas internas y externas que se ven afectadas por el cambio

• Monitorear la preparación de las partes interesadas para emprender la transformación o la migración a la nube, así como cualquier desafío o riesgo para su participación.

• Brindar apoyo a las partes interesadas durante todo el programa en la nube

• Identificar a los agentes de cambio que defenderán o promoverán el programa en la nube

• Comprender la amplitud y el impacto del programa en la nube en la organización

Cuando trabaje con las partes interesadas, pida orientación para segmentar y dirigirse a sus audiencias, los canales de comunicación preferidos y los eventos clave, y sus puntos de contacto dentro de la organización. 

¿Por qué es valioso? 

Al comprender las expectativas de las partes interesadas, el equipo de aceleración del cambio puede anticipar de manera más eficaz las posibles reacciones, capitalizar las reacciones positivas y evitar o abordar las reacciones negativas. Además, mediante esta evaluación, se destacan las brechas de percepción entre el liderazgo ejecutivo, el liderazgo del programa y los equipos de implementación. Gracias al enfoque metódico para evaluar a las partes interesadas de manera sistemática, el equipo de aceleración del cambio dispone de una fuente de datos que se puede utilizar para detectar el nivel de aceptación, la percepción y la actitud general hacia el programa en la nube. Entre las partes interesadas deberían figurar los líderes multidisciplinarios de los equipos afectados por el cambio y que representen a la organización afectada en los ámbitos de TI, negocios, finanzas y recursos humanos. Las partes interesadas también deberían incluir, según corresponda, a líderes de todas las características y culturas de la organización, de los segmentos regionales y globales, de los segmentos centralizados y descentralizados y que cumplan con los requisitos idiomáticos y de traducción. 

Puede utilizar los conocimientos adquiridos y los resultados de una evaluación de las partes interesadas para crear planes de comunicación, planes de capacitación, indicadores de rendimiento, una red de agentes de cambio y muchos más elementos que perduren durante todo el programa. La evaluación también sirve como una oportunidad para establecer relaciones y le brinda a las partes interesadas nombres de contactos del equipo de la nube. 

¿Cuándo debe usarse? 

La evaluación de las partes interesadas debe realizarse pronto para fundamentar los argumentos a favor del cambio y respaldar los planes iniciales de preparación, comunicación y capacitación de la organización. Además, la evaluación debe revisarse y actualizarse periódicamente a lo largo del programa en la nube para reflejar los cambios en el proyecto, el alcance, los efectos y la rotación de las partes interesadas (personas que se van o se incorporan). De forma rutinaria, involucre a las partes interesadas en la gestión continua del programa. 

Piense en las formas en que su equipo puede involucrar a las partes interesadas en los eventos del programa. Considere también las oportunidades para que las partes interesadas incluyan el programa en la nube en sus propios eventos. A medida que más empleados se familiaricen con el programa en la nube a través de sus propios líderes y a través de los canales de comunicación conocidos, más natural será el traspaso a la nube. A medida que aumente la participación de las partes interesadas y su interés por el programa en la nube, los empleados que dependan de esas partes interesadas seguirán de forma natural su compromiso, participación y opinión con respecto a la transición. 

2.3 Evaluar el impacto del cambio

¿Qué es? 

Mediante una evaluación del impacto del cambio, se analizan los macroefectos del cambio y se informa sobre las diversas habilidades, procesos, gestión del rendimiento y resultados tecnológicos de cada grupo de partes interesadas. Es necesario identificar y registrar las diferencias significativas entre el estado actual y el estado futuro deseado. Medir el grado en que los cambios en la nube afectarán a una organización es fundamental para definir adecuadamente las intervenciones del programa de aceleración del cambio. Los cambios típicos incluyen procesos rediseñados, nuevas tecnologías, nuevas estructuras organizativas, nuevas funciones y responsabilidades, y nuevas métricas y mecanismos de presentación de informes. 

¿Por qué es valioso? 

Cuando los grupos de partes interesadas se vean muy afectados por los cambios, envíe comunicaciones de aviso tanto a los usuarios como a los responsables de su gestión. Lo mismo si el grupo de partes interesadas se ve afectado en menor medida, pero el tipo de cambio se percibirá como negativo o generará una mayor carga de trabajo para ese grupo de partes interesadas. 

Mediante la evaluación y la documentación de los efectos de los cambios, los clientes pueden comprender los cambios menos perceptibles en otros niveles, como el área de procesos, el área de subprocesos, el nivel de la tecnología o la aplicación, el impacto de los grupos de partes interesadas y el impacto en las funciones. Como resultado, puede utilizar el análisis del impacto de los cambios a fin de determinar los pasos adecuados para incorporarlos a un plan de aceleración del cambio, un plan de comunicación o un plan de capacitación. Además, puede utilizar este análisis como una herramienta para identificar a las partes interesadas que están vinculadas indirectamente con la adopción y el éxito de la nube, y que deberían incluirse en varios canales de comunicación, estructuras de gobernanza, puntos de decisión, revisiones de políticas, etc. Puede comparar analítica y metódicamente los efectos de los cambios entre sí para contextualizarlos y comprender si algún grupo de partes interesadas será sobrepasado por la magnitud del cambio. Si es así, puede modificar sus planes para espaciar las implementaciones en consecuencia. 

A veces, a las organizaciones les resulta difícil anticipar los efectos del cambio que experimentarán sus empleados y partes interesadas, debido a la novedad de las tecnologías en la nube. Además, debido a la velocidad de los cambios en la nube y a la introducción de nuevos servicios cada año, se generarán y experimentarán nuevos efectos del cambio de forma continua. A medida que la adopción de la nube se expanda en toda la organización, el cambio también afectará a los grupos de partes interesadas, las líneas de negocio, las regiones, etc. 

¿Cuándo debe usarse? 

Utilice las evaluaciones del impacto de los cambios en todo el programa para registrar cuándo y cómo se involucran los grupos de partes interesadas, y formule planes específicos para abordar esos efectos. Aquí se indican algunos ejemplos prácticos que se deben tener en cuenta: 

• Para los gerentes, registre cuándo es probable que los empleados necesiten capacitación, cuándo es posible que los empleados necesiten incorporar métricas de rendimiento específicas de la nube a otros planes de rendimiento anuales y cuándo podrían ser necesarios argumentos a favor.

• Para las partes interesadas de RR. HH., registre cuándo podrían ser necesarios eventos de capacitación clave y planes de contratación, cómo estos cambios podrían afectar los planes de contratación, cuándo se hacen evidentes las oportunidades de desarrollo de habilidades, cuándo podrían ser necesarios cambios en el diseño organizacional y si se debe realizar una evaluación de la compensación para poner a prueba el valor del talento y las habilidades en la nube. 

• Para las partes interesadas pertenecientes al Consejo de Trabajo o a los sindicatos, registre los riesgos y preocupaciones que puedan surgir y la mejor manera de abordarlos, y si debe establecerse un ritmo regular de reuniones para mejorar la transparencia de las comunicaciones. 

• En el caso de las partes interesadas en el sector financiero, registre cuándo podría necesitarse un presupuesto para la plantilla y las actividades de capacitación, cómo el traspaso a la nube podría afectar los procesos y ciclos presupuestarios y cómo la transición de las instalaciones locales a la nube podría cambiar la forma en que se tratan los costos fijos y variables en la empresa. 

  • Considere la posibilidad de adoptar una perspectiva de FinOps e identificar cómo las partes interesadas de TI, las partes interesadas de la empresa, las partes interesadas financieras y los desarrolladores podrían tener que trabajar de manera diferente como resultado de la transformación de la nube. Es probable que la adopción de las funciones de FinOps afecte a los procesos, las herramientas, los roles y las responsabilidades, y estas funciones se pueden utilizar como origen de datos para identificar los impactos de los cambios. Estos impactos podrían llevar a establecer cambios en la comunicación, la capacitación y la mentalidad o la cultura en torno a FinOps, así como a la forma en que la empresa administra, mide y ve el valor de la inversión en la nube.

2.4 Evaluar la preparación de la organización

¿Qué es? 

La evaluación de la preparación organizacional se utiliza para comprender la propensión, la capacidad y el deseo de la organización del cliente de adaptarse al cambio. Luego, la evaluación de la preparación organizacional se utiliza para identificar las fortalezas, los obstáculos y los desafíos a fin de reducir cualquier brecha en la preparación. Por lo general, se utiliza un formato de encuesta para realizar una evaluación de la preparación de la organización.

¿Por qué es valioso? 

Es importante entender la cultura y la estructura actuales de la organización, así como el estado que se desea alcanzar. Son fundamentales para identificar las oportunidades y los obstáculos que deben abordarse para las iniciativas de cambio avancen de manera eficaz, medir la situación de las iniciativas de transformación de la nube en lo que respecta a la aceptación del cambio y mitigar el riesgo mediante el uso de planes de acción que respalden los objetivos generales de las iniciativas de cambio. Al compartir los resultados con los participantes, se demuestra el progreso, la empatía y la velocidad del programa. 

¿Cuándo debe usarse? 

Implemente una evaluación de la preparación de la organización en un momento clave, como la implementación de una aplicación piloto, para obtener un indicador inicial de la preparación. Esta evaluación inicial puede servir como un mecanismo para mejorar el plan de aceleración del cambio y el calendario de otras intervenciones. Como consecuencia de una evaluación de la preparación de la organización y de los resultados, podría ser necesario hacer lo siguiente:

• Revisar la visión estratégica y el modelo de negocio del programa.

• Obtener patrocinio adicional para el programa.

• Ampliar la propiedad del programa a los líderes multidisciplinarios y promover la adopción de medidas para que comuniquen las expectativas a sus equipos.

• Invertir en comunicaciones y capacitación adicionales.

• Priorice el desarrollo de habilidades para que los empleados tengan la oportunidad de mejorar su visión de la nube y obtener certificaciones. 

2.5 Crear argumentos a favor del cambio

¿Qué es? 

Un argumento a favor del cambio es un mensaje y un documento que vincula la transformación de la nube con la razón de ser del cambio. Lo ideal es que esté respaldado por un argumento empresarial sólido y se utilice para comunicar la visión de forma coherente, de forma que las partes interesadas se comprometan con la transformación de la nube. Se puede personalizar y ampliar para comunicar mensajes que afecten a toda la empresa o a una función específica, y para explicar los beneficios para la TI, las empresas, las finanzas, los clientes y los empleados. 

Cuando defienda un cambio, tenga en cuenta algunos criterios básicos. Mediante este documento, se debe comunicar el mensaje en términos simples y claros que puedan comprender incluso aquellos que no estén familiarizados con el programa en la nube. Debe explicar por qué es necesario el cambio; para ello, debe describir el estado actual y especificar las consecuencias de iniciar la transformación de la nube en este momento o de retrasarla. Si procede, los argumentos a favor del cambio deberían estar alineados con otras iniciativas que mejoren los resultados empresariales, a fin de reflejar otras formas en las que los empleados podrían participar en la traspaso a la nube. El mensaje de argumentos a favor del cambio debe ser memorable o incluso metafórico al describir el estado futuro para que pueda recordarse fácilmente. Los argumentos a favor del cambio deberían comunicar con sinceridad las convicciones personales del equipo de liderazgo mediante la voz, el tono, los sentimientos y la elección de palabras, y deberían explicar lo que las personas deben hacer personalmente para apoyar su realización. El mensaje a favor del cambio también debe ser breve. Lo ideal sería poder comunicarlo en un documento de una página o en una presentación breve de 5 minutos que pueda incluirse en otras comunicaciones y eventos. 

¿Por qué es valioso? 

Los líderes deben efectuar cambios que permitan a su organización tener éxito en los mercados actuales y futuros. Los empleados podrían resistirse al cambio si no creen en lo que los líderes les piden que logren. Hay una gran diferencia de rendimiento entre alguien que quiere cambiar y alguien que cambia porque tiene que hacerlo. Un argumento sólido y bien comunicado a favor del cambio ayuda a las personas a comprometerse con el proceso de transformación de la nube por voluntad propia. 

¿Cuándo debe usarse?  

Cree argumentos a favor del cambio después de realizar una evaluación de las partes interesadas. En los argumentos de los líderes a favor del cambio se incluye una explicación de los beneficios de la transformación de la nube de manera clara y veraz para las personas influyentes involucradas. Como en la evaluación de las partes interesadas se pregunta específicamente sobre los beneficios y la justificación del traspaso a la nube, los argumentos a favor del cambio comenzarán a expresarse por sí solos y ofrecerán una imagen holística que explique el cambio y cómo ayudará a la empresa. Los argumentos a favor del cambio también deberían explicar las consecuencias de no hacer el traspaso a la nube, cómo el hecho de permanecer en las instalaciones afectará otras prioridades estratégicas y cualquier implicación en términos de costos y talento.  

Utilice los argumentos a favor del cambio en diversas comunicaciones. Por ejemplo, póngalo en una página y revíselo en las reuniones generales de los empleados. Luego, cambie su voz para centrarse en cómo los argumentos a favor del cambio benefician a audiencias específicas en una reunión o clase de capacitación determinada. Si inicia todas las reuniones y eventos importantes de transformación de la nube con argumentos a favor del cambio, los empleados se familiarizarán con ellos y empezarán a entenderlos a un nivel basado en funciones. Cuando los empleados puedan explicar a los demás los argumentos a favor del cambio, el mensaje pasará a formar parte de la cultura y empezará a transformar el traspaso de la organización a la nube, tanto ascendente como descendente. Cuando defienda el cambio, haga preguntas y haga que la audiencia participe en un diálogo bidireccional. Esto puede dar lugar a compromisos imprevistos y a establecer conexiones adicionales entre los empleados y sus actitudes hacia el traspaso a la nube.