Point 2. Aligner les leaders

La phase Aligner les leaders vise à identifier, intégrer et préparer les principales parties prenantes, à cibler les utilisateurs directs et indirects du programme cloud, mais aussi à atténuer les impacts associés à la transition vers le cloud de manière méthodique. Elle contient cinq sous-points :

2.1 Aligner la direction

2.2 Évaluer les parties prenantes

2.3 Évaluer l'impact du changement

2.4 Évaluer l'état de préparation organisationnel

2.5 Créer des arguments en faveur du changement

2.1 Aligner la direction

De quoi s'agit-il ?

L'alignement de la direction est le processus visant à obtenir l'engagement et le soutien des principales parties prenantes commerciales et informatiques mondiales, régionales/locales afin de mener la transformation cloud et la transition vers le nouvel état futur. Si vous utilisez un CCoE, vous devez évaluer régulièrement s'il est organisé pour une optimisation fonctionnelle et déterminer à quel moment il doit être étendu, développé et modifié pour soutenir les objectifs de transformation cloud plus larges. 

Les exemples d'activités d'alignement de la direction incluent la gestion des parties prenantes et la planification de l'alignement, la planification des actions de la direction et la participation aux mises à jour des principales parties prenantes selon les besoins. En général, lorsque les responsables et les employés voient leurs dirigeants soutenir une initiative, ils lui accordent également la priorité. 

Pourquoi est-ce utile ?

L'alignement de la direction favorise une compréhension durable de l'initiative et un engagement à son égard. Ceux-ci permettent à leur tour de prioriser les objectifs, les plans de prestation et les impacts de la transformation cloud. Ce processus identifie les domaines dans lesquels les dirigeants sont ou ne sont pas alignés sur les objectifs stratégiques et les implications de ces objectifs en matière de changement, et vise à accroître la prise de conscience, la compréhension et l'engagement de l'équipe de direction en faveur du changement. 

Les dirigeants sont rarement toujours sur la même longueur d'onde, notamment en ce qui concerne les nouvelles initiatives et possibilités qui découlent de la transformation cloud. Nous vous recommandons de répondre aux préoccupations au lieu de les ignorer. En se concentrant sur les raisons sous-jacentes de la préoccupation, en écoutant avec empathie et en abordant ou en corrigeant les préoccupations dans la mesure du possible, l'équipe gagnera en crédibilité et en bonne volonté auprès des dirigeants. 

Quand l'utilisez-vous ?

Pour réussir à aligner la direction, identifiez, intégrez et préparez les principales parties prenantes et les principaux dirigeants dès le début du projet. Pour accéder à la racine de l'alignement de la direction, optez pour une approche axée sur les données en vue de recueillir des informations. Par exemple, le fait d’interroger les principales parties prenantes et de poser le même ensemble de 7 à 10 questions fournit une base d’alignement général et indique les domaines sur lesquels l’équipe chargée du changement doit concentrer son attention. Pour continuer à renforcer l'alignement de la direction tout au long du programme, impliquez les dirigeants de manière à souligner et à mettre en avant leur soutien, créez des plans d'action en matière de leadership et établissez un calendrier pour les réunions d'évaluation (par exemple, mensuelles ou trimestrielles). 

2.2 Évaluer les parties prenantes

De quoi s'agit-il ?

L'évaluation des parties prenantes est la première étape de la gestion des parties prenantes afin d'identifier et de comprendre leur périmètre de contrôle, leur niveau d'influence et leur disposition à l'égard de l'effort de transformation ou de migration vers le cloud. 

Une évaluation des parties prenantes identifie et capture des informations sur les personnes qui seront touchées par le programme cloud. Cette évaluation peut être utilisée tout au long du processus de transformation ou de migration vers le cloud pour effectuer les actions suivantes :

• Identifier les personnes internes et externes concernées par le changement

• Surveiller l'état de préparation des parties prenantes à entreprendre la transformation ou la migration vers le cloud, ainsi que les défis ou les risques liés à leur participation

• Soutenir les parties prenantes tout au long du programme cloud

• Identifier les agents du changement qui défendront ou plaideront en faveur du programme cloud

• Comprendre l'étendue et l'impact du programme cloud sur l'organisation

Lorsque vous collaborez avec des parties prenantes, demandez des conseils pour segmenter et cibler leurs publics, leurs canaux de communication préférés et les événements clés, ainsi que leurs points de contact au sein de l'organisation. 

Pourquoi est-ce utile ?

En comprenant les attentes des parties prenantes, l'équipe chargée de l'accélération du changement peut anticiper plus efficacement les réactions probables, tirer parti des réactions positives et éviter ou traiter les réactions négatives. En outre, cette évaluation met en évidence les écarts de perception entre la direction, la direction du programme et les équipes d'implémentation. L'approche méthodique de l'évaluation des parties prenantes fournit systématiquement à l'équipe chargée de l'accélération du changement une source de données qui peut être utilisée pour détecter le niveau d'acceptation, la perception et l'attitude générale à l'égard du programme cloud. Les parties prenantes devraient inclure les responsables interfonctionnels des équipes concernées par le changement et représentant l'empreinte de l'organisation touchée dans les domaines de l'informatique, des affaires, des finances et des ressources humaines. Les parties prenantes devraient également inclure, le cas échéant, des dirigeants issus des segments des caractéristiques et de la culture organisationnelles, des segments régionaux et mondiaux, des segments centralisés et décentralisés et des exigences linguistiques/de traduction. 

Vous pouvez utiliser les connaissances acquises et les résultats d'une évaluation des parties prenantes pour générer des plans de communication, des plans de formation, des métriques de performances, un réseau d'agents du changement et de nombreux autres artefacts qui dureront pendant toute la durée de vie du programme. L'évaluation constitue également une opportunité d'établir des relations et permet aux parties prenantes de désigner des contacts au sein de l'équipe cloud. 

Quand l'utilisez-vous ?

L'évaluation des parties prenantes doit être menée rapidement pour étayer les arguments en faveur du changement et pour soutenir les plans initiaux de préparation organisationnelle, de communication et de formation. En outre, l'évaluation doit être régulièrement revue et mise à jour tout au long du programme cloud pour tenir compte de l'évolution du projet, de sa portée, de ses impacts et de la rotation des parties prenantes (sortants et adhérents). Impliquez régulièrement les parties prenantes dans la gestion continue du programme. 

Réfléchissez aux moyens par lesquels votre équipe peut impliquer les parties prenantes dans les événements du programme. Pensez également aux opportunités pour les parties prenantes d'impliquer le programme cloud dans leurs propres événements. Au fur et à mesure que de plus en plus d'employés se familiariseront avec le programme cloud par le biais de leurs propres dirigeants et de canaux de communication familiers, plus la transition vers le cloud sera naturelle. À mesure que l'engagement et l'intérêt des parties prenantes pour le programme cloud augmentent, les employés qui dépendent d'elles suivront naturellement leur engagement, leur participation et leur sentiment à l'égard du parcours. 

2.3 Évaluer l'impact du changement

De quoi s'agit-il ?

Une évaluation de l'impact du changement examine les effets macroéconomiques du changement et rend compte des compétences, des processus, de la gestion des performances et des résultats technologiques pour chaque groupe de parties prenantes. Il est nécessaire d'identifier et de saisir les différences significatives entre l'état actuel et l'état futur souhaité. Il est essentiel de mesurer le niveau d'incidence des changements cloud sur une organisation afin de déterminer correctement la portée des interventions du programme d'accélération du changement. Les changements type incluent des processus repensés, de nouvelles technologies, de nouvelles structures organisationnelles, de nouveaux rôles et responsabilités, de nouvelles métriques, ainsi que de nouveaux mécanismes de génération de rapports. 

Pourquoi est-ce utile ?

Lorsque les groupes de parties prenantes sont fortement affectés par les changements, envoyez des communications de sensibilisation aux utilisateurs et à leur direction. Il en va de même si le groupe de parties prenantes est affecté dans une moindre mesure, mais que le type de changement sera perçu comme négatif ou entraînera une augmentation de la charge de travail pour ce groupe de parties prenantes. 

L'évaluation et la documentation des impacts des changements aident les clients à comprendre les changements à des niveaux de granularité inférieurs, tels que le domaine des processus, le domaine des sous-processus, le niveau de la technologie ou de l'application, les impacts sur les groupes de parties prenantes, ainsi que sur les rôles. Par conséquent, vous pouvez utiliser l'analyse de l'impact du changement pour déterminer les étapes appropriées à intégrer dans un plan d'accélération du changement, un plan de communication ou un plan de formation. En outre, vous pouvez utiliser cette analyse comme outil pour identifier les parties prenantes qui sont indirectement liées à l'adoption et au succès du cloud, et qui devraient être incluses dans les différents canaux de communication, structures de gouvernance, points de décision, examens des politiques, etc. Vous pouvez comparer les impacts du changement de manière analytique et méthodique afin de les contextualiser et de comprendre si certains groupes de parties prenantes seront dépassés par leur ampleur. Si tel est le cas, vous pouvez modifier vos plans pour espacer les déploiements en conséquence. 

Les organisations ont parfois du mal à anticiper les impacts du changement que subiront leurs employés et leurs parties prenantes, en raison de la nouveauté des technologies cloud. En outre, en raison de la rapidité de l'évolution du cloud et de l'introduction de nouveaux services chaque année, de nouveaux impacts du changement seront engendrés et ressentis en permanence. À mesure que l'adoption du cloud se répand au sein d'une organisation, les répercussions du changement sur les groupes de parties prenantes, les secteurs d'activité, les régions, etc. changeront également. 

Quand l'utilisez-vous ?

Utilisez des évaluations de l'impact du changement tout au long du programme pour documenter quand et comment les groupes de parties prenantes s'impliquent, mais aussi formuler des plans spécifiques pour faire face à ces impacts. Voici quelques exemples pratiques à prendre en compte : 

• Pour les responsables, documentez les cas où les employés sont susceptibles d'avoir besoin d'une formation, les cas où ils peuvent avoir besoin d'intégrer des métriques de performances propres au cloud dans d'autres plans de performances annuels, et les cas où des points de discussion peuvent être nécessaires.

• Pour les parties prenantes des ressources humaines, documentez quand des formations clés peuvent être nécessaires, quand des plans de recrutement peuvent être nécessaires, comment ces changements peuvent affecter les plans de recrutement, quand des opportunités de développement des compétences deviennent évidentes, quand des modifications de la conception organisationnelle peuvent être nécessaires, et si une évaluation de la rémunération doit être réalisée pour tester sur le marché la valeur des talents et des compétences dans le domaine du cloud. 

• Pour les parties prenantes du conseil d'entreprise ou du syndicat, documentez les risques et les préoccupations qui pourraient être soulevés, ainsi que la meilleure façon d'y répondre, mais aussi si une cadence de réunion régulière doit être mise en place pour améliorer la transparence des communications. 

• Pour les parties prenantes du secteur financier, expliquez dans quels cas un budget peut être nécessaire pour les activités relatives aux effectifs et à la formation, comment les processus et les cycles budgétaires peuvent être affectés par la transition vers le cloud, et comment la transition d'une solution sur site vers le cloud peut modifier la façon dont les coûts fixes et variables sont traités dans l'entreprise. 

  • Envisagez d’adopter une approche FinOps et identifiez comment les parties prenantes informatiques, métier, financiers et les développeurs pourraient avoir besoin de travailler différemment à la suite de la transformation cloud. L’adoption de fonctionnalités FinOps est susceptible d’avoir un impact sur les processus, les outils, les rôles et les responsabilités, et ces capacités peuvent être utilisées comme source de données pour identifier les impacts des changements. Ces impacts pourraient conduire à établir des communications, des formations et des changements d’état d’esprit ou de culture concernant les FinOps, et la façon dont l’entreprise gère, mesure et considère la valeur de l’investissement dans le cloud.

2.4 Évaluer l'état de préparation organisationnelle

De quoi s'agit-il ?          

Une évaluation de l'état de préparation organisationnelle est utilisée pour comprendre la propension, la capacité et le désir de l'organisation cliente à s'adapter au changement. L'évaluation de l'état de préparation organisationnelle est ensuite utilisée pour identifier les forces, les obstacles et les défis à relever pour combler les lacunes en matière de préparation. Généralement, un format d'enquête sert à mener une évaluation de l'état de préparation organisationnelle.

Pourquoi est-ce utile ?

Il est important de comprendre la culture et la structure organisationnelle actuelles de l'organisation, ainsi que son état souhaité. Ils sont essentiels pour identifier les opportunités et les obstacles qui doivent être abordés pour que l'effort de changement progresse efficacement, pour mesurer où en est l'effort de transformation cloud en ce qui concerne l'acceptation du changement, et pour atténuer les risques en utilisant des plans d'action qui soutiennent les objectifs globaux de l'effort de changement. Le partage des résultats avec les participants témoigne de la progression, de l'empathie et de la rapidité du programme. 

Quand l'utilisez-vous ? 

Implémentez une évaluation de l'état de préparation organisationnelle au niveau d'une étape clé, telle que le déploiement d'une application pilote, pour obtenir une première évaluation de l'état de préparation. Cette évaluation initiale peut servir de mécanisme pour améliorer le plan d'accélération du changement et le calendrier des autres interventions. À la suite d'une évaluation de l'état de préparation de l'organisation et de ses résultats, il peut être nécessaire de procéder comme suit :

• Examiner la vision stratégique et l'analyse de rentabilisation du programme.

• Obtenir un parrainage supplémentaire pour le programme.

• Élargir l'appropriation du programme aux dirigeants interfonctionnels et leur donner des moyens de communiquer les attentes à leurs équipes.

• Investir dans des communications et des formations supplémentaires.

• Prioriser le renforcement des compétences afin que les employés aient la possibilité d'améliorer leur connaissance du cloud et d'obtenir des certifications. 

2.5 Créer des arguments en faveur du changement

De quoi s'agit-il ?

Les arguments en faveur du changement sont un message et un document qui lient la transformation cloud à la raison d'être du changement. Idéalement, ils sont étayés par une analyse de rentabilisation solide et utilisés pour communiquer la vision de manière cohérente en vue de susciter l'engagement des parties prenantes en faveur de la transformation cloud. Ils peuvent être adaptés et élargis pour communiquer des messages qui concernent l'ensemble de l'entreprise ou des fonctions spécifiques, et pour expliquer les avantages pour l'informatique, l'entreprise, les finances, les clients et les employés. 

Lorsque vous créez des arguments en faveur du changement, tenez compte de certains critères de base. Ce document doit communiquer le message en termes simples et clairs que même les personnes qui ne connaissent pas le programme cloud peuvent comprendre. Il doit expliquer pourquoi le changement est nécessaire en décrivant l'état actuel et en précisant les conséquences du lancement à ce stade ou du report de la transformation cloud. Le cas échéant, les arguments en faveur du changement devraient être alignés sur d'autres initiatives visant à améliorer les résultats métier, afin de définir d'autres moyens par lesquels les employés pourraient participer à la transition vers le cloud. Les arguments en faveur du changement doivent être mémorables, voire métaphoriques, lorsqu'il s'agit de décrire l'état futur afin que l'on puisse s'en souvenir facilement. Les arguments en faveur du changement doivent exprimer sincèrement les convictions personnelles de l'équipe de direction en termes de voix, de ton, de sentiments et de choix de mots, et peuvent expliquer ce que les personnes doivent faire personnellement pour contribuer à leur réalisation. Les arguments en faveur du changement doivent également être brefs. Idéalement, vous devriez être en mesure de les communiquer dans un document d'une page ou dans une courte présentation de cinq minutes qui peut être incluse dans d'autres communications et événements. 

Pourquoi est-ce utile ?

Les dirigeants doivent apporter des changements qui permettront à leur organisation de bien se comporter sur les marchés actuels et futurs. Les employés peuvent être réticents au changement s'ils ne croient pas en ce que les dirigeants leur demandent de réaliser. Il existe une grande différence de performance entre quelqu'un qui veut changer et quelqu'un qui change parce qu'il y est contraint. Des arguments solides et bien communiqués en faveur du changement aident les personnes à s'engager de leur plein gré dans le processus de transformation cloud. 

Quand l'utilisez-vous ?

Créez des arguments en faveur du changement après avoir mené une évaluation des parties prenantes. Les arguments en faveur du changement présentés par les dirigeants exposent clairement et honnêtement les avantages de la transformation cloud aux influenceurs concernés. Dans la mesure où vous poserez des questions spécifiques sur les avantages et la justification de la transition vers le cloud dans le cadre de l'évaluation des parties prenantes, les arguments en faveur du changement commenceront à se dessiner d'eux-mêmes et à donner une image globale expliquant le changement et la manière dont il aidera l'entreprise. Les arguments en faveur du changement devraient également expliquer les conséquences de l'absence de transition vers le cloud, la façon dont le fait de conserver une configuration sur site fera dérailler d'autres priorités stratégiques, ainsi que les implications en termes de coûts et de talents.  

Utilisez l'argument en faveur du changement dans les différentes communications. Par exemple, structurez-le sous la forme d'un document d'une page et passez-le en revue lors de réunions avec les employés. Changez ensuite de voix pour vous concentrer sur la manière dont les arguments en faveur du changement profitent à des publics spécifiques lors d'une réunion ou d'un cours de formation donné. Si vous commencez toutes les grandes réunions et tous les grands événements de transformation cloud par des arguments en faveur du changement, les employés se familiariseront parfaitement avec ce sujet et commenceront à le comprendre au niveau des rôles. Lorsque les employés pourront expliquer aux autres les arguments en faveur du changement, le message fera partie de la culture et commencera à transformer le parcours de l'organisation vers le cloud, tant du bas vers le haut que du haut vers le bas. Lorsque vous présentez des arguments en faveur du changement, posez des questions et impliquez le public dans un dialogue bidirectionnel. Cela peut entraîner des participations ou des engagements imprévus, ainsi que des liens supplémentaires entre les employés et leurs attitudes à l'égard de la transition vers le cloud.