Point 1. Mobiliser l'équipe

Mobiliser l'équipe vise à générer une structure et à identifier les mesures de réussite et de gouvernance relatives aux efforts et aux activités d'accélération du changement. Cette zone contient huit sous-points :

1.1 Élaborer une charte d'accélération du changement

1.2 Analyser les facteurs de valeur

1.3 Établir une gouvernance

1.4 Établir la structure de l'équipe de projet

1.5 Définir les buts et objectifs du projet

1.6 Établir l'état futur

1.7 Définir les métriques métier

1.8 Définir le budget

1.1 Élaborer une charte d'accélération du changement

De quoi s'agit-il ?

Un document formel Charte d'accélération du changement vise à renforcer l'alignement des dirigeants et leur adhésion à la portée du travail relatif à l'accélération du changement dès le début du programme cloud. Ce document identifie les dépendances de l'équipe du programme cloud à l'égard d'autres domaines, ainsi que les principales parties prenantes. La charte d'accélération du changement inclut les éléments suivants :

• Un processus de révision des livrables relatifs à l'accélération du changement

• Une définition des responsabilités des parties prenantes liées aux activités d'accélération du changement

• Une définition des métriques d'accélération du changement et des exigences en matière de génération de rapports 

Pourquoi est-ce utile ?

La charte d'accélération du changement est ciblée, réfléchie et structurée. Elle fournit des solutions et des tactiques opportunes pour maximiser la vitesse, optimiser l'adoption et atténuer les risques organisationnels. Un programme cloud comporte inévitablement des risques susceptibles de provoquer des problèmes ou des déraillements. Ce document anticipe et aborde ces problèmes de manière proactive en attribuant les livrables, les rôles et responsabilités des parties prenantes, les métriques et les rapports. 

Quand l'utilisez-vous ?

Au démarrage du programme cloud, coordonnez et collectez les informations de différents groupes : 

• Rencontrez les responsables du programme afin de recueillir des informations sur l'analyse de rentabilisation, le champ d'application, le calendrier, les étapes, le niveau d'effort et des informations sur les réunions des principales parties prenantes.

• Rencontrez le sponsor exécutif pour recueillir des informations sur la vision de la valeur du cloud et les résultats métier souhaités, ainsi que pour confirmer le niveau de parrainage actif et visible.

• Rencontrez les responsables du flux de travail pour recueillir des informations sur la portée, le calendrier des livrables et des événements critiques, ainsi que les attentes en matière d'interaction avec l'équipe chargée de l'accélération du changement.

• Rencontrez des groupes internes (le cas échéant) tels que la gestion du changement, les communications d'entreprise ou stratégiques, l'engagement des employés, les ressources humaines et la formation (ou l'apprentissage et le développement) pour comprendre le niveau de soutien qu'ils accorderont au programme cloud, ainsi que les attentes relatives aux rapports d'accélération du changement que vous devrez leur fournir.

Ces informations permettent de confirmer le niveau de soutien à l'accélération du changement et de l'implication requise. La planification d'une réunion pour discuter de ces sujets vous aidera à établir des relations initiales avec les parties prenantes.

1.2 Analyser les facteurs de valeur

De quoi s'agit-il ?

L'analyse des facteurs de valeur est une base importante de la planification stratégique, qui aide la direction à trier ses opérations afin de définir les leviers stratégiques critiques. Cette analyse présente une approche d'augmentation des performances qui permettra de renforcer les liens entre les mesures de performance opérationnelle et la création de valeur pour les actionnaires. Les facteurs de valeur peuvent être classés en facteurs de croissance, en facteurs d'efficacité ou en facteurs financiers. Les entreprises ont tendance à créer de la valeur en investissant dans des opportunités de croissance, en investissant dans l'efficacité opérationnelle, en cédant des activités destructrices de valeur et en réduisant les coûts d'investissement.

Pourquoi est-ce utile ?

Souvent, les organisations récompensent involontairement les responsables lorsqu'ils ont atteint des mesures de performance qui ont peu d'impact sur la valeur. Pour éviter cela, les organisations peuvent identifier les principaux moteurs de création de valeur et structurer une approche de mesure de la performance autour de ceux-ci. Les dirigeants peuvent, à leur tour, focaliser leur attention sur les activités qui ont le plus grand impact sur la valeur. 

Quand l'utilisez-vous ?

Utilisez l'analyse des facteurs de valeur lorsque vous souhaitez examiner et définir les voies spécifiques de création de valeur par fonction et par niveau au sein de l'organisation. Cela aidera les responsables à concentrer leur attention sur les facteurs les plus importants. Généralement, les responsables ont une solide connaissance des variables qui influent sur les performances métier et ils gèrent cette liste avec diligence. Le problème est que la liste des variables est souvent trop longue et qu'elle peut être priorisée par rapport à d'autres objectifs que la création de valeur. Les facteurs de valeur devraient avoir un impact significatif sur la valeur et devraient être contrôlables.

• Les facteurs de valeur qui ont un impact important sur la valeur et un haut degré d'influence de la direction doivent être gérés activement.

• Les facteurs de valeur qui ont un impact important sur la valeur et un faible degré d'influence de la direction doivent être reconfigurés en modifiant la stratégie.

• Les facteurs de valeur qui ont un faible impact sur la valeur et un degré élevé d'influence de la direction doivent être surveillés.

• Les facteurs de valeur qui ont un faible impact sur la valeur et un faible degré d'influence de la direction doivent être considérés comme peu prioritaires. 

1.3 Établir une gouvernance

De quoi s'agit-il ?

La gouvernance garantit un alignement intégré avec les dirigeants, les principales parties prenantes, l'équipe du programme cloud et l'équipe d'accélération du changement. Elle définit également la propriété, les droits de décision, la gestion des problèmes et le processus d'escalade pour les activités d'accélération du changement.

Pourquoi est-ce utile ?

Un programme qui établit une structure et une gouvernance claires a plus de chances de réussite qu'un programme qui n'établit pas de structure ou de gouvernance. Cela s'explique par le fait que les décisions et la propriété relatives aux droits décisionnels peuvent souvent être un facteur majeur pour retarder les programmes cloud. La gouvernance établit les pouvoirs de décision et peut fournir des conseils sur les décisions à double sens (décisions qui peuvent être prises rapidement avec un faible risque et qui peuvent être facilement annulées) et les décisions à sens unique (décisions qui nécessitent plus de réflexion et de considération, parce qu'elles ne peuvent pas être facilement annulées). 

Quand l'utilisez-vous ?

Utilisez la gouvernance pour permettre un leadership clair et décisif et une responsabilisation du programme d'accélération du changement, fournir une assurance qualité et un moyen de faire remonter les problèmes et les risques, spécifier un cadre de droits de décision pour le programme, aligner la structure du flux de travail sur la structure de gouvernance existante du projet, du programme et de l'ensemble de l'organisation, mais aussi établir une cadence de réunions et de cérémonies Scrum correspondant au reste du rythme du programme et des mécanismes d'établissement de rapports. 

1.4 Établir la structure de l'équipe de projet

De quoi s'agit-il ?

Les structures de l'équipe de projet alimentent le programme cloud. Les transformations et les migrations vers le cloud nécessitent une expertise en accélération du changement pour traiter les aspects non techniques du programme. En outre, de nombreux programmes cloud prévoient de créer un Centre d'excellence cloud (CCoE) pour guider leur entreprise à travers les transitions organisationnelles et commerciales au cours de l'effort de migration ou de transformation. Lorsque cette structure est en place, l'équipe d'accélération du changement, qui fait partie du CCoE, est chargée d'identifier les changements organisationnels, leurs impacts, les changements de rôles, les communications et les exigences en matière de formation, mais aussi d'obtenir le parrainage de la direction. 

Pourquoi est-ce utile ?

Comme pour tous les autres aspects de votre programme, la dotation de votre équipe d'accélération du changement en ressources dédiées, responsables et expérimentées vous aide à investir dans une transition plus fluide vers le cloud. Les retards et les difficultés rencontrés dans le processus d'adoption du cloud d'une entreprise sont souvent dus à une mauvaise prise de décision, à des problèmes de communication ou à un manque d'alignement interfonctionnel entre les dirigeants. L'atténuation des risques dans ces domaines tout en promouvant la culture peut faire une différence significative en termes de rapidité d'adoption. 

Quand l'utilisez-vous ?

Dotez votre équipe des rôles clés axés sur l'accélération du changement dès le début du programme. Évaluez les niveaux de dotation en personnel sur une base continue afin de déterminer s'ils doivent être augmentés ou réduits en fonction de la portée et du calendrier du programme. Voici quelques exemples de rôles et de responsabilités clés au sein de l'équipe de projet : 

• Conseiller exécutif en transformation du personnel : collabore avec le sponsor exécutif du programme et les autres responsables informatiques et commerciaux en charge de la migration ou de la transformation (par exemple, le directeur informatique, le directeur technique, le directeur du programme cloud et le responsable du CCoE).

• Responsable de l'accélération du changement : gère tous les aspects de l'équipe d'accélération du changement, les livrables et les délais au niveau du programme. Il collabore avec son homologue du flux de travail du client, le gestionnaire de programme, le directeur du programme cloud, le responsable du CCoE et les autres responsables du flux de travail du programme. 

• Fonctions de supervision de l'accélération du changement exécutif et de supervision des programmes : collaborent à tous les niveaux pour piloter la stratégie du projet et réussir son implémentation avec la responsabilité de l'assurance qualité.

• Responsable de la préparation organisationnelle et des communications : établit la stratégie de communication et implémente le plan de communication ; travaille avec le responsable des communications avec les clients et les autres parties prenantes telles que les responsables commerciaux et les propriétaires d'applications, selon les besoins.

• Responsable de la formation : conçoit et développe la stratégie et le plan de formation. Travaille en collaboration avec le responsable de l'apprentissage et du développement ou de la formation du client afin de déterminer la meilleure façon de promouvoir la formation, de cibler les utilisateurs pour les cours de formation, de gérer la logistique de la formation et de déployer la formation dans l'environnement du client. 

• Experts en la matière (au besoin) : se concentrent sur les aspects variables du programme tels que l'analyse culturelle, la diversité et l'inclusion, ainsi que la planification stratégique des effectifs.

Ces fonctions constituent la base de l'équipe d'accélération du changement, tandis que des ressources supplémentaires peuvent être ajoutées à l'équipe à mesure que l'étendue de la transformation ou de la migration vers le cloud augmente, change ou s'étend à l'échelle mondiale.

1.5 Définir les buts et objectifs du projet

De quoi s'agit-il ?

Les buts et objectifs de la transformation ou de la migration vers le cloud trouvent leur origine dans la phase de découverte et sont affinés lors de l'évaluation de l'état de préparation à la migration (MRA) et du plan de préparation à la migration (MRP). L'équipe d'accélération du changement aligne ses activités sur ces buts et objectifs, et les intègre dans la stratégie. Les buts et objectifs sont basés sur l'analyse de rentabilisation, les entretiens avec les clients, les réunions de l'équipe de migration, ainsi que les conclusions du MRA et du MRP. 

Pourquoi est-ce utile ?

La participation de l'équipe de l'accélération du changement aux sessions d'évaluation et de planification permet d'harmoniser les personnes, les processus, ainsi que les aspects technologiques de la migration et de la modernisation des applications et des charges de travail sur AWS. L'équipe peut également aider à se concentrer sur la conception et l'implémentation du CCoE, la transition d'un modèle d'exploitation hybride vers le CCoE et la création de processus et de procédures à mesure de l'évolution de la transition vers le cloud. 

Quand l'utilisez-vous ?

Utilisez les buts et objectifs du projet pour motiver, surveiller et mesurer les progrès réalisés au niveau du processus de transition vers le cloud. Tout d'abord, déterminez quels objectifs ont déjà été établis. Ensuite, efforcez-vous d'établir de nouveaux objectifs ciblés et simples. Si l'objectif n'est pas facile à comprendre, ce n'est probablement pas le bon. Générez des métriques et des mécanismes de mesure pour informer les chefs d'entreprise des progrès réalisés par rapport à ces objectifs, et prévoyez des scénarios métier basés sur de nouvelles implications. Tenez compte de la nécessité d'atteindre des objectifs tactiques et de gérer l'entreprise de manière stratégique. Envisagez d'utiliser des critères SMART relatifs aux objectifs :  

• S : spécifique ; produit un résultat observable.

• M : mesurable ; vous pouvez quantifier ou indiquer les progrès réalisés par rapport au résultat.

• A : atteignable ; le résultat est réalisable.

• R : réaliste ; soutient d'autres objectifs ou initiatives stratégiques ou s'aligne dessus.

• T : temporel ; est associé à une date butoir.

1.6 Établir l'état futur

De quoi s'agit-il ?

L'état futur d'une transformation ou d'une migration vers le cloud identifie la vision et la valeur potentielle qui peuvent être réalisées à partir de la solution cloud. L'état futur provient des résultats de l'évaluation organisationnelle. Il représente un alignement visuel de la culture, de la structure, du personnel, de la technologie et des processus de votre organisation sur les nouvelles méthodes de travail axées sur le cloud. 

Lorsque vous modélisez l'état futur, pensez à décrire les modifications apportées aux composants suivants du point de vue des personnes quant au Framework d'adoption du Cloud AWS (AWS CAF) :

• Évolution de la culture : évaluez, faites évoluer progressivement et codifiez la culture organisationnelle en fonction des aspirations en matière de transformation numérique. 

• Leadership transformationnel : renforcez les capacités de leadership et mobilisez les dirigeants pour favoriser le changement transformationnel.

• Maîtrise du cloud : développez votre sens du numérique pour tirer parti du cloud efficacement et en toute confiance afin d'accélérer les résultats métier. 

• Transformation de la main-d'œuvre : valorisez les talents et modernisez les rôles pour attirer, développer et fidéliser une main-d'œuvre performante et fluide sur le plan numérique. 

• Accélération du changement : accélérez l'adoption des nouvelles méthodes de travail en appliquant un cadre programmatique d'accélération du changement. 

• Conception organisationnelle : évaluez et faites évoluer la conception organisationnelle pour l'aligner sur les nouvelles méthodes de travail dans le cloud. 

• Harmonisation organisationnelle : établissez un partenariat permanent entre les structures organisationnelles, les opérations métier, les talents et la culture. 

Pourquoi est-ce utile ?

L'état futur oriente l'approche d'accélération du changement que vous allez adopter pour transformer votre personnel, vos compétences et votre organisation. Par conséquent, une analyse détaillée est nécessaire pour être bénéfique. Les techniques d'analyse qui peuvent guider la définition de l'état futur incluent l'analyse des décisions, l'analyse des processus, l'analyse des capacités métier, la décomposition des fonctionnalités, le prototypage et l'établissement d'une feuille de route des produits. N'oubliez pas que les caractéristiques du portefeuille d'applications affecteront la flexibilité du modèle d'exploitation de l'état futur.

Quand l'utilisez-vous ?

Adoptez une approche axée sur l'état futur pour modifier intentionnellement le mode de fonctionnement de votre entreprise et pour déterminer comment les personnes orientent la stratégie métier. Cela peut entraîner des changements radicaux tels que l'externalisation, l'internalisation ou l'embauche d'un service géré pour fournir certains aspects de votre entreprise. Pour prendre ce type de décisions concernant l'état futur, impliquez des participants ayant des expériences diverses ou issus de professions différentes afin d'encourager l'innovation. De nombreuses entreprises gagnent à identifier un réseau d'agents du changement qui représentent une empreinte de la base d'utilisateurs concernée (fonctions, zones géographiques, rôles, et ainsi de suite) par la transformation ou la migration vers le cloud. Un agent du changement est une personne compétente, authentique et crédible, qui a de l'influence, avec ou sans autorité officielle, au sein de son réseau. Pensez également à l'alignement organisationnel et établissez des partenariats permanents au sein des structures organisationnelles, des opérations métier, des talents et de la culture. L'état futur est susceptible d'évoluer en fonction de votre parcours d'adoption du cloud et doit rester flexible. Par conséquent, définissez un ou plusieurs états intermédiaires qui peuvent raisonnablement être atteints au cours de la transition et évaluez les progrès réalisés pour atteindre l'état futur souhaité sur une base régulière (trimestrielle ou semestrielle).

1.7 Définir les métriques métier

De quoi s'agit-il ?

Les métriques d'accélération du changement sont des mesures de performance qui surveillent et suivent la manière dont les employés de votre organisation effectuent la transition à travers les processus et les changements technologiques requis, les migrations et l'adoption du cloud. Les métriques peuvent être à la fois qualitatives et quantitatives, et inclure à la fois des indicateurs retardés et des indicateurs avancés. 

Nous vous recommandons d'établir un tableau de bord de l'accélération du changement qui permet de suivre à la fois des mesures qualitatives (telles que la perception du changement par les employés et leur engagement à l'égard du changement) et quantitatives (telles que le pourcentage d'employés ayant suivi une formation planifiée ou ayant entendu parler du changement par leur responsable direct).

Le tableau de bord de l'accélération du changement peut se concentrer sur les points suivants : 

• Vision et stratégie partagées : connaissance du programme, efficacité des messages, harmonisation de la stratégie et de l'implémentation, et niveau d'impact du programme 

• Engagement et alignement des sponsors : engagement, préparation et priorisation du programme

• Engagement des utilisateurs professionnels, connaissance des ressources, niveau de compréhension de la manière dont les changements affectent le travail quotidien

• Compétence et développement des compétences : efficacité de la formation, certifications obtenues et aptitude à effectuer des tâches professionnelles dans le cloud

Pourquoi est-ce utile ?

Dans certains projets, les aspects techniques, financiers et opérationnels de l'implémentation ou de la migration sont étroitement suivis et surveillés, tandis que les problèmes liés aux personnes sont ignorés ou ne sont diagnostiqués que lorsqu'ils deviennent problématiques. Cependant, le taux d'échec élevé qui caractérise les implémentations de projets et les migrations bloquées est davantage lié à l'incapacité de gérer les personnes face au changement qu'à des facteurs opérationnels ou financiers. Les principes directeurs suivants sont essentiels au succès de la migration et à l'adoption par les entreprises :

• La direction est informée et soutient les efforts d'implémentation de la migration vers le cloud.

• Une vision claire, concise et bien articulée de l'avenir ainsi que des raisons pour lesquelles il est important de changer sont comprises.

• Les parties prenantes à tous les niveaux comprennent le changement au niveau personnel. Elles sont conscientes des efforts requis pour y parvenir et elles s'approprient le changement.

• Tous les employés concernés par les changements sont pleinement informés et préparés, et reçoivent une formation pertinente en temps opportun.

• Les informations sur le programme et les ressources d'assistance sont disponibles avant et après la migration.

Ces principes directeurs, implémentés par un solide plan d'accélération du changement, contribuent à favoriser l'adoption par les utilisateurs professionnels et la réussite du programme.

Quand l'utilisez-vous ?

Au début du processus de migration vers le cloud, il est important de confirmer et d'établir des métriques d'accélération du changement que le programme suivra tout au long de son cycle de vie. Les mesures qui peuvent être utilisées pour suivre les métriques incluent, sans toutefois s'y limiter, les enquêtes, les reçus d'e-mails, l'utilisation des liens par e-mail, les consultations ou les clics sur les pages Web, les évaluations, les métriques de compétence, les réunions individuelles, la participation aux principaux événements du programme, les commentaires des agents du changement et les scores nets des promoteurs. 

1.8 Définir le budget

De quoi s'agit-il ?

Un budget est le plan financier pour une période du programme, par exemple un an, ou pour la durée de vie de la transformation cloud. Pour le flux de travail de l'accélération du changement, il est essentiel de comprendre les coûts liés à la prise en charge des dimensions humaines et organisationnelles d'une transformation ou d'une migration vers le cloud pour contrôler et implémenter des tâches et des ressources, ainsi que pour atténuer les risques. Bien que le budget puisse varier selon les projets d'accélération du changement, nous vous recommandons de consacrer une partie de votre budget à des ressources dédiées à la gestion du changement. Il existe un lien entre des ressources suffisantes et l'efficacité de la gestion du changement. Pour plus d'informations, voir le point 5 de Best Practices in Change Management sur le site Web de Prosci. (Prosci est une société de recherche qui se concentre sur les bonnes pratiques en matière de gestion du changement.)

Les exigences budgétaires peuvent être classées comme suit : 

• Ressources de l'équipe chargée de l'accélération du changement (par exemple, gestion du changement, formation, communications, rédacteurs techniques, concepteurs pédagogiques)

• Développement de supports (par exemple, communications, marketing interne, traductions, supports imprimés)

• Compétences et connaissances (par exemple, formation spécialisée, formation dispensée par un instructeur, journées ludiques, ateliers, simulations, certifications)

• Voyages et événements (par exemple, évaluations de l'état de préparation organisationnelle, visites de sites locaux, formation dispensée par un instructeur, événements spéciaux qui suscitent intérêt et enthousiasme)

• Logiciels (par exemple, systèmes de gestion de l'apprentissage, licences pour la conception pédagogique, frais d'inscription, frais de création de rapports, outils de conférence par webinaire)

• Matériel (par exemple, location d'ordinateurs portables ou location pour la formation)

• Installations (par exemple, frais de salle pour les formations hors site, salles de conférence, projecteurs, équipement audiovisuel)

Pour les organisations aux budgets restreints, de nombreuses formations et événements traditionnellement organisés en présentiel dans un environnement physique peuvent également être dispensés de manière virtuelle et asynchrone afin de contenir les coûts et d'offrir une plus grande inclusivité aux membres de l'équipe mondiale. 

Pourquoi est-ce utile ?

L'investissement dans l'accélération du changement doit être directement aligné sur l'ampleur du changement et sur la portée des activités prévues. La compréhension de la portée vous offre plus de visibilité sur les prévisions et l'estimation des coûts. 

Des considérations budgétaires doivent être prises en compte pour l'accélération du changement, la gestion du changement organisationnel, la conception organisationnelle, la culture, les communications et les ressources pédagogiques. Tenez également compte des dépenses liées au développement, au déploiement et à la fourniture de supports de formation et de communication, de logiciels, de matériel et des dépenses liées aux déplacements. 

Quand l'utilisez-vous ?

Pour soutenir la création d'un budget robuste, la plupart des activités d'accélération du changement peuvent être anticipées et planifiées, avec les contributions de l'évaluation de l'état de préparation à la migration (MRA). Des activités imprévues peuvent survenir tout au long de l'effort de migration vers le cloud. Elles peuvent nécessiter une enquête et une évaluation plus poussées, et devront être approuvées par l'équipe de direction.