1. Commencez par pourquoi

La création d'un produit performant implique de nombreuses décisions prises par plusieurs parties prenantes au sein de l'organisation. L'un des principaux défis consiste à s'assurer que toutes les décisions s'alignent sur le lancement réussi du produit et y contribuent. La plupart des initiatives de produits sont lancées par des stratèges et des planificateurs en réponse à certains objectifs commerciaux ou à des besoins du marché identifiés. Dans la plupart des organisations, l'approbation de l'initiative et l'allocation des ressources nécessaires nécessitent une justification commerciale officielle, généralement sous la forme d'une analyse de rentabilisation positive. L'analyse de rentabilisation doit établir la contribution du produit prévu aux objectifs commerciaux déclarés. L'analyse de rentabilisation est généralement préparée par des professionnels de la finance, avec la contribution des responsables du produit ou du marketing.

Une fois l'initiative de produit approuvée, le processus de développement du produit prend tout son sens. Il fait face à la complexité organisationnelle et franchit les limites des différents silos organisationnels. Au fur et à mesure que le développement du produit progresse, il devient de plus en plus déconnecté des objectifs stratégiques initiaux. La justification commerciale initiale tend à s'estomper à mesure que les différentes équipes prennent des décisions et font des choix tactiques sous la pression des délais et de l'évolution de la dynamique du marché. Ce décalage pourrait expliquer le taux d'échec remarquablement élevé des lancements de nouveaux produits ou la faible valorisation commerciale des nouveaux produits. Les planificateurs d'entreprise démarrent l'initiative de produit avec une bonne idée de la manière dont l'initiative atteindra ses objectifs commerciaux cibles. Cependant, ils expriment souvent ce lien en termes stratégiques de haut niveau qui sont difficiles à traduire en directives spécifiques pour les différentes parties prenantes impliquées dans le processus.

Pour une approche plus efficace de la formulation de la stratégie produit, commencez par poser des questions clés telles que les suivantes :

• Pourquoi le produit devrait-il être fabriqué ?

• Comment le produit contribuera-t-il à l'atteinte des résultats commerciaux escomptés ?

• Quelle valeur le produit crée-t-il pour le client et pour l'entreprise ?

• À quoi ressemble le succès ?

L'élaboration de l'analyse de rentabilisation est retardée jusqu'à ce que l'on réponde à ces questions et que les principaux facteurs de valeur du produit soient identifiés. Bien souvent, le processus de réponse à ces questions clés révèle des aspects subtils de la proposition de valeur ou des caractéristiques critiques du produit. Il en résulte une analyse de rentabilisation et une feuille de route des produits beaucoup plus précises et réalistes.

Une vision du produit clairement articulée et bien communiquée est un excellent outil pour revenir en arrière. La vision aide les différentes parties prenantes au processus de développement du produit à rester concentrées sur les résultats escomptés. Pour poursuivre le voyage, ces parties prenantes doivent prendre de nombreuses décisions, des choix de conception et des compromis. Une vision claire du produit est un excellent outil pour guider le processus décisionnel et favoriser l'alignement entre les différentes parties prenantes.

Il est impératif que les planificateurs et l'équipe produit comprennent ce qui suit :

• Qu'est-ce qu'une vision claire du produit

• Comment cette vision répond aux questions clés du lancement du produit

• Comment élaborer et communiquer une telle vision

Les sections suivantes expliquent les éléments clés de la vision du produit et fournissent des conseils sur la manière de développer chaque composant.

L'énoncé de vision

L'approche du design thinking en matière de conception centrée sur l'humain fournit un ensemble d'outils complet que vous pouvez utiliser pour développer la vision du produit. Le processus de design thinking commence par l'empathie de l'utilisateur comme principal levier pour comprendre les besoins, les désirs, les frustrations et les objectifs du client.

Pour guider le processus d'empathie avec le client et le concentrer sur les avantages commerciaux et la création de valeur, l'équipe produit commence par créer l'énoncé de vision du produit. Il s'agit d'une déclaration concise et structurée qui définit les grandes ambitions du produit et précise la valeur qu'il apporte au client et à l'entreprise. Le cadre des objectifs et des résultats clés (OKR) est un outil utile que vous pouvez utiliser à ce stade pour aider l'équipe à saisir clairement les éléments suivants :

• Une vision à long terme des avantages commerciaux attendus (les objectifs)

• Résultats spécifiques à court terme à atteindre pour garantir que le produit est sur la bonne voie pour générer les avantages commerciaux à long terme (les principaux résultats)

Au cours de la phase de formulation de la vision, l'équipe produit se concentre sur l'identification des objectifs commerciaux du produit. La définition des principaux résultats pertinents a lieu à l'étape 2.

Personnas des utilisateurs et parcours client

Cet énoncé de vision devient le point de départ du processus de recherche client et d'empathie. Pour ce processus, le profil de l'utilisateur et les cartes du parcours client fournissent suffisamment de clarté et de détails. Le personnage utilisateur aide l'équipe produit à comprendre le comportement des clients et répond aux questions clés concernant les raisons pour lesquelles et comment les clients utiliseront le produit. La carte du parcours client fournit une représentation visuelle de la manière dont le client interagit avec le produit. La carte offre également une vue centrée sur le client de la façon dont les clients perçoivent la valeur du produit.

Au début du processus de planification du produit, l'équipe produit identifie les utilisateurs cibles de son produit et explore des thèmes ou des modèles de comportement. L'équipe utilise ensuite ces thèmes ou modèles pour trier les utilisateurs en groupes d'utilisateurs. Chaque groupe est représenté par un persona utilisateur. Cet exercice aide l'équipe produit à répondre à des questions importantes concernant les fonctionnalités et les capacités du produit. Par exemple, l'équipe produit peut découvrir que servir un segment de clientèle spécifique nécessite certaines fonctionnalités coûteuses, ce qui nuira à l'analyse de rentabilisation du produit. L'équipe produit peut déterminer s'il convient de dédimensionner ce segment de clientèle spécifique ou de ne pas le prioriser pour une version ultérieure.

Une fois que les personnages des utilisateurs cibles du produit ont été définis, l'équipe produit peut développer les cartes du parcours client pour ces personnages. Différentes techniques peuvent être utilisées pour développer ces cartes de parcours, et l'équipe produit doit choisir les outils les mieux adaptés à ses méthodes de travail. Il est important de s'assurer que les cartes du parcours client qui en résultent contiennent les informations clés nécessaires pour soutenir le développement de produits. Tel est le cas des éléments suivants :

• Le parcours client tel quel

• Les objectifs du client identifiés

• Défis, frustrations et frictions à chaque étape du voyage

• Le parcours du client cible et la manière dont il permettra d'atténuer ces frustrations et de réduire les frictions

• Une première vue des systèmes et des capacités techniques utilisés ou nécessaires pour permettre la transition entre le parcours tel quel et le parcours cible

PR/FAQ

L'équipe produit peut désormais utiliser les données collectées et les décisions prises pour élaborer le communiqué de presse du produit, les questions fréquemment posées (PR/FAQ). The press release and FAQ are important tools for working backwards. They solidify the scope, customer value, and business outcomes of the intended product. They also significantly improve communication of the product vision for internal and external stakeholders throughout the product-development process. Based on the PR/FAQainsi que la carte du parcours du client cible). L'équipe produit peut planifier le développement des fonctionnalités du produit sous forme d'épopées ou de témoignages d'utilisateurs. Ces épopées ou récits seront priorisés pour constituer la feuille de route du produit lors de l'étape de planification de la livraison.

Ensemble, l'énoncé de vision du produit, les profils des utilisateurs et la carte du parcours client, ainsi que les relations publiques/FAQ, constituent une vision du produit efficace pour guider les décisions tout au long du processus de développement du produit.