Poin 2. Sejajarkan Pemimpin

Align Leaders dirancang untuk mengidentifikasi, bergabung, dan mempersiapkan pemangku kepentingan utama dan menargetkan pengguna langsung dan tidak langsung dari program cloud, dan mengurangi dampak yang terkait dengan perjalanan ke cloud secara metodis. Ini berisi lima subpoin:

2.1 Menyelaraskan kepemimpinan

2.2 Menilai pemangku kepentingan

2.3 Menilai dampak perubahan

2.4 Menilai kesiapan organisasi

2.5 Buat kasus untuk perubahan

2.1 Menyelaraskan kepemimpinan

Apa itu?

Keselarasan kepemimpinan adalah proses mengamankan keterlibatan dan dukungan bisnis global dan regional/lokal utama dan pemangku kepentingan TI untuk mendorong transformasi cloud dan transisi ke negara masa depan yang baru. Jika Anda menggunakan CCoE, Anda harus mengevaluasi secara berkala apakah itu diatur untuk pengoptimalan fungsional, dan menentukan kapan perlu memperluas, tumbuh, dan berubah untuk mendukung tujuan transformasi cloud yang lebih luas. 

Contoh kegiatan penyelarasan kepemimpinan termasuk manajemen pemangku kepentingan dan perencanaan penyelarasan, perencanaan tindakan kepemimpinan, dan partisipasi dalam pembaruan pemangku kepentingan utama sesuai kebutuhan. Umumnya, ketika manajer dan karyawan melihat pemimpin mereka mendukung sebuah inisiatif, mereka akan memprioritaskannya juga. 

Mengapa itu berharga?

Keselarasan kepemimpinan membangun pemahaman berkelanjutan tentang inisiatif dan komitmen terhadapnya. Ini, pada gilirannya, memungkinkan prioritas tujuan transformasi cloud, rencana pengiriman, dan dampak. Proses ini mengidentifikasi area di mana pemimpin berada atau tidak selaras di sekitar tujuan strategis dan implikasi perubahan dari tujuan tersebut, dan berfokus pada peningkatan kesadaran, pemahaman, dan komitmen tim kepemimpinan terhadap perubahan. 

Pemimpin jarang berada di halaman yang sama secara konsisten, terutama dengan inisiatif dan kemungkinan baru seputar transformasi cloud. Kami menyarankan Anda mengatasi masalah apa pun alih-alih mengabaikannya. Dengan berfokus pada alasan yang mendasari perhatian, mendengarkan dengan empati, dan mengatasi atau memperbaiki masalah jika memungkinkan, tim akan memenangkan kredibilitas dan niat baik dengan para pemimpin. 

Kapan Anda menggunakannya?

Untuk berhasil dalam penyelarasan kepemimpinan, mengidentifikasi, bergabung, dan mempersiapkan pemangku kepentingan dan pemimpin utama di awal proyek. Untuk sampai ke akar penyelarasan kepemimpinan, gunakan pendekatan berbasis data untuk mengumpulkan informasi. Misalnya, mewawancarai pemangku kepentingan utama dan mengajukan 7-10 pertanyaan yang sama memberikan dasar keselarasan di seluruh papan, dan menunjukkan di mana tim perubahan perlu memusatkan perhatian. Untuk terus membangun keselarasan kepemimpinan di seluruh program, libatkan para pemimpin dengan cara yang menyoroti dan menyoroti dukungan mereka, membuat rencana aksi kepemimpinan, dan menetapkan irama untuk pertemuan tinjauan (misalnya, bulanan atau triwulanan). 

2.2 Menilai pemangku kepentingan

Apa itu?

Penilaian pemangku kepentingan adalah tahap pertama dalam mengelola pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi dan memahami rentang kendali, tingkat pengaruh, dan disposisi mereka terhadap migrasi cloud atau upaya transformasi. 

Penilaian pemangku kepentingan mengidentifikasi dan menangkap informasi tentang orang-orang yang akan terpengaruh oleh program cloud. Penilaian ini dapat digunakan selama migrasi cloud atau perjalanan transformasi ke:

• Identifikasi orang-orang internal dan eksternal yang terpengaruh oleh perubahan

• Memantau kesiapan pemangku kepentingan untuk melakukan migrasi atau transformasi cloud serta tantangan atau risiko apa pun terhadap partisipasi mereka.

• Mendukung pemangku kepentingan di seluruh program cloud

• Identifikasi agen perubahan yang akan memperjuangkan atau mengadvokasi program cloud

• Memahami luasnya dan dampak program cloud pada organisasi

Ketika Anda bekerja dengan pemangku kepentingan, mintalah panduan dalam menyegmentasikan dan menargetkan audiens mereka, saluran komunikasi pilihan dan acara penting, dan titik kontak mereka dalam organisasi. 

Mengapa itu berharga?

Dengan memahami harapan pemangku kepentingan, tim percepatan perubahan dapat lebih efektif mengantisipasi kemungkinan reaksi, memanfaatkan reaksi positif, dan menghindari atau mengatasi reaksi negatif. Selain itu, penilaian ini menyoroti kesenjangan persepsi antara kepemimpinan eksekutif, kepemimpinan program, dan tim implementasi. Pendekatan metodis untuk menilai pemangku kepentingan secara konsisten memberikan tim percepatan perubahan sumber data yang dapat digunakan untuk mendeteksi tingkat penerimaan, persepsi, dan sikap umum terhadap program cloud. Para pemangku kepentingan harus mencakup pemimpin lintas fungsi tim yang terpengaruh oleh perubahan dan yang mewakili jejak organisasi yang terkena dampak dalam TI, bisnis, keuangan, dan SDM. Pemangku kepentingan juga harus mencakup, sebagaimana berlaku, pemimpin di seluruh karakteristik dan budaya organisasi, segmen regional dan global, segmen terpusat dan terdesentralisasi, dan persyaratan bahasa/terjemahan. 

Anda dapat menggunakan wawasan yang diperoleh dan output dari penilaian pemangku kepentingan untuk membangun rencana komunikasi, rencana pelatihan, metrik kinerja, jaringan agen perubahan, dan banyak lagi artefak yang bertahan sepanjang masa program. Penilaian ini juga berfungsi sebagai peluang membangun hubungan dan memberi para pemangku kepentingan bernama kontak di tim cloud. 

Kapan Anda menggunakannya?

Penilaian pemangku kepentingan harus dilakukan lebih awal untuk menginformasikan kasus perubahan dan untuk mendukung kesiapan organisasi awal, komunikasi, dan rencana pelatihan. Selain itu, penilaian harus ditinjau dan diperbarui secara berkala di seluruh program cloud untuk mencerminkan perubahan dalam proyek, ruang lingkup, dampak, dan pergantian pemangku kepentingan (lulusan dan penggabung). Secara rutin, libatkan pemangku kepentingan dalam pengelolaan program yang sedang berlangsung. 

Pikirkan cara-cara di mana tim Anda dapat melibatkan pemangku kepentingan dalam acara program. Juga pertimbangkan peluang bagi pemangku kepentingan untuk melibatkan program cloud dalam acara mereka sendiri. Karena semakin banyak karyawan yang terbiasa dengan program cloud melalui kepemimpinan mereka sendiri dan melalui saluran komunikasi yang sudah dikenal, semakin alami transisi ke cloud. Ketika keterlibatan pemangku kepentingan dan minat dalam program cloud meningkat, karyawan yang melapor kepada pemangku kepentingan tersebut secara alami akan mengikuti keterlibatan, partisipasi, dan sentimen menuju perjalanan. 

2.3 Menilai dampak perubahan

Apa itu?

Penilaian dampak perubahan melihat efek makro dari perubahan dan laporan tentang berbagai keterampilan, proses, manajemen kinerja, dan hasil teknologi untuk setiap kelompok pemangku kepentingan. Penting untuk mengidentifikasi dan menangkap perbedaan yang signifikan antara keadaan saat ini dan keadaan future yang diinginkan. Mengukur sejauh mana perubahan cloud akan mempengaruhi organisasi sangat penting untuk mencakup intervensi program percepatan perubahan dengan benar. Perubahan umum termasuk proses yang didesain ulang, teknologi baru, struktur organisasi baru, peran dan tanggung jawab baru, dan metrik baru dan mekanisme pelaporan. 

Mengapa itu berharga?

Ketika kelompok pemangku kepentingan sangat terpengaruh oleh perubahan, kirimkan komunikasi kesadaran kepada pengguna dan manajemen mereka. Hal yang sama berlaku jika kelompok pemangku kepentingan terpengaruh pada tingkat yang lebih rendah, tetapi jenis perubahan akan dianggap negatif atau akan menyebabkan peningkatan beban kerja untuk kelompok pemangku kepentingan tersebut. 

Menilai dan mendokumentasikan dampak perubahan membantu pelanggan memahami perubahan pada tingkat perincian yang lebih rendah, seperti area proses, area subproses, tingkat teknologi atau aplikasi, dampak kelompok pemangku kepentingan, dan dampak peran. Akibatnya, Anda dapat menggunakan analisis dampak perubahan untuk menentukan langkah-langkah yang tepat untuk dimasukkan ke dalam rencana percepatan perubahan, rencana komunikasi, atau rencana pelatihan. Selain itu, Anda dapat menggunakan analisis ini sebagai alat untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan yang secara tangensial terkait dengan adopsi dan kesuksesan cloud, dan harus dimasukkan dalam berbagai saluran komunikasi, struktur tata kelola, titik keputusan, tinjauan kebijakan, dan sebagainya. Anda dapat secara analitis dan metodis menumpuk dampak perubahan terhadap satu sama lain untuk mengontekstualisasikan perubahan dan untuk memahami apakah ada kelompok pemangku kepentingan akan kewalahan oleh jumlah perubahan. Jika demikian, Anda dapat memodifikasi paket Anda untuk memberi ruang pada penerapan yang sesuai. 

Organizations terkadang merasa sulit untuk mengantisipasi dampak perubahan yang akan dialami karyawan dan pemangku kepentingan mereka, karena teknologi cloud yang baru. Selain itu, karena kecepatan perubahan cloud dan pengenalan layanan baru setiap tahun, dampak perubahan baru akan tercipta dan dialami terus menerus. Ketika adopsi cloud berkembang di seluruh organisasi, dampak perubahan di seluruh kelompok pemangku kepentingan, lini bisnis, wilayah, dan sebagainya juga akan berubah. 

Kapan Anda menggunakannya?

Gunakan penilaian dampak perubahan di seluruh program untuk mendokumentasikan kapan dan bagaimana kelompok pemangku kepentingan terlibat, dan merumuskan rencana khusus untuk mengatasi dampak tersebut. Berikut adalah beberapa contoh praktis untuk dipertimbangkan: 

• Untuk manajer, dokumentasikan kapan karyawan cenderung membutuhkan pelatihan, kapan karyawan mungkin perlu memiliki metrik kinerja khusus cloud yang dimasukkan ke dalam rencana kinerja tahunan lainnya, dan ketika poin berbicara mungkin diperlukan.

• Untuk pemangku kepentingan SDM, dokumentasikan kapan acara pelatihan utama mungkin diperlukan, kapan rencana perekrutan mungkin diperlukan, bagaimana perubahan ini dapat memengaruhi rencana perekrutan, kapan peluang pengembangan keterampilan menjadi jelas, kapan perubahan desain organisasi mungkin diperlukan, dan apakah penilaian kompensasi harus dilakukan untuk menguji pasar nilai bakat dan keterampilan cloud. 

• Untuk pemangku kepentingan dewan kerja atau serikat pekerja, dokumentasikan risiko dan kekhawatiran yang mungkin diajukan dan cara terbaik untuk mengatasinya, dan jika irama rapat reguler harus ditetapkan untuk meningkatkan transparansi dalam komunikasi. 

• Untuk pemangku kepentingan keuangan, dokumentasikan kapan anggaran mungkin diperlukan untuk kegiatan jumlah karyawan dan pelatihan, bagaimana proses dan siklus anggaran dapat dipengaruhi oleh perjalanan cloud, dan bagaimana transisi dari tempat ke cloud dapat mengubah cara biaya tetap dan variabel diperlakukan di perusahaan. 

  • Pertimbangkan untuk FinOpsmelihat dan mengidentifikasi bagaimana pemangku kepentingan TI, pemangku kepentingan bisnis, pemangku kepentingan keuangan, dan pengembang mungkin perlu bekerja secara berbeda sebagai hasil dari transformasi cloud. Adopsi FinOps kemampuan cenderung berdampak pada proses, alat, peran, dan tanggung jawab, dan kemampuan ini dapat digunakan sebagai sumber data untuk mengidentifikasi dampak perubahan. Dampak ini dapat mengarah pada pembentukan komunikasi, pelatihan, dan pola pikir atau pergeseran budaya FinOps, dan bagaimana bisnis mengelola, mengukur, dan memandang nilai investasi cloud.

2.4 Menilai kesiapan organisasi

Apa itu?

Penilaian kesiapan organisasi digunakan untuk memahami kecenderungan, kemampuan, dan keinginan organisasi pelanggan untuk beradaptasi dengan perubahan. Penilaian kesiapan organisasi kemudian digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, hambatan, dan tantangan untuk mempersempit kesenjangan dalam kesiapan. Biasanya, format survei digunakan untuk melakukan penilaian kesiapan organisasi.

Mengapa itu berharga?

Penting untuk memahami budaya organisasi saat ini dan struktur organisasi serta keadaan yang diinginkan. Ini berperan penting dalam mengidentifikasi peluang dan hambatan yang harus ditangani agar upaya perubahan bergerak maju secara efektif, mengukur di mana upaya transformasi cloud berdiri dalam hal menerima perubahan, dan mengurangi risiko dengan menggunakan rencana aksi yang mendukung tujuan keseluruhan dari upaya perubahan. Berbagi hasil dengan peserta menunjukkan perkembangan, empati, dan kecepatan program. 

Kapan Anda menggunakannya? 

Menerapkan penilaian kesiapan organisasi pada tonggak penting seperti penerapan aplikasi percontohan untuk mendapatkan ukuran awal kesiapan. Penilaian awal ini dapat berfungsi sebagai mekanisme untuk meningkatkan rencana percepatan perubahan dan waktu intervensi lainnya. Sebagai hasil dari penilaian dan temuan kesiapan organisasi, mungkin perlu dilakukan hal berikut:

• Tinjau visi strategis dan kasus bisnis untuk program tersebut.

• Dapatkan sponsor tambahan untuk program ini.

• Memperluas kepemilikan program kepada para pemimpin lintas fungsi dan memberi mereka tindakan untuk mengkomunikasikan harapan kepada tim mereka.

• Investasikan dalam komunikasi dan pelatihan tambahan.

• Prioritaskan pengembangan keterampilan sehingga karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan ketajaman cloud mereka dan mencapai sertifikasi. 

2.5 Buat kasus untuk perubahan

Apa itu?

Kasus perubahan adalah pesan dan dokumen yang menghubungkan transformasi cloud dengan alasan perubahan. Idealnya, ini didukung oleh kasus bisnis yang kuat dan digunakan untuk mengkomunikasikan visi secara konsisten dengan cara yang menghasilkan komitmen terhadap transformasi cloud dari para pemangku kepentingan. Ini dapat disesuaikan dan diperluas untuk mengkomunikasikan pesan yang bersifat perusahaan atau spesifik fungsi, dan untuk menjelaskan manfaat bagi TI, bisnis, keuangan, pelanggan, dan karyawan. 

Saat Anda membuat kasus untuk perubahan, ingatlah beberapa kriteria dasar. Dokumen ini harus mengkomunikasikan pesan dalam istilah yang sederhana dan jelas yang bahkan dapat dipahami oleh mereka yang baru atau asing dengan program cloud. Ini harus menjelaskan mengapa perubahan itu diperlukan dengan menggambarkan keadaan saat ini, dan menentukan konsekuensi dari memulai transformasi cloud saat ini atau menundanya. Jika berlaku, kasus perubahan harus diselaraskan dengan inisiatif lain yang meningkatkan hasil bisnis, untuk menangkap cara-cara tambahan di mana karyawan dapat berpartisipasi dalam perjalanan cloud. Pesan kasus perubahan harus mudah diingat atau bahkan metaforis dalam menggambarkan keadaan masa depan sehingga dapat diingat dengan mudah. Kasus perubahan harus dengan tulus mengkomunikasikan keyakinan pribadi tim kepemimpinan dalam suara, nada, perasaan, dan pilihan kata, dan mungkin menjelaskan apa yang harus dilakukan individu secara pribadi untuk mendukung realisasinya. Kasus untuk pesan perubahan juga harus singkat — idealnya, Anda harus dapat mengkomunikasikannya dalam dokumen satu halaman atau dalam presentasi singkat 5 menit yang dapat dimasukkan dalam komunikasi dan acara lainnya. 

Mengapa itu berharga?

Pemimpin perlu melakukan perubahan yang akan memungkinkan organisasi mereka untuk berhasil di pasar saat ini dan masa depan. Karyawan mungkin tahan terhadap perubahan jika mereka tidak percaya pada apa yang diminta pemimpin untuk mereka capai. Ada perbedaan besar dalam kinerja antara seseorang yang ingin berubah dan seseorang yang berubah karena mereka harus. Kasus perubahan yang solid dan dikomunikasikan dengan baik membantu orang berkomitmen pada perjalanan transformasi cloud atas kemauan mereka sendiri. 

Kapan Anda menggunakannya?

Buat kasus perubahan setelah Anda melakukan penilaian pemangku kepentingan. Kasus perubahan dari para pemimpin mengartikulasikan manfaat transformasi cloud dengan jelas dan jujur kepada influencer yang terlibat. Karena Anda bertanya secara khusus tentang manfaat dan alasan untuk perjalanan cloud dalam penilaian pemangku kepentingan, kasus perubahan akan mulai menulis sendiri dan memberikan gambaran holistik yang menjelaskan perubahan dan bagaimana hal itu akan membantu bisnis. Kasus perubahan juga harus menjelaskan konsekuensi dari tidak melakukan perjalanan cloud, bagaimana tetap di tempat akan menggagalkan prioritas strategis lainnya, dan implikasi biaya dan bakat apa pun.  

Memanfaatkan kasus untuk perubahan di berbagai komunikasi. Misalnya, luncurkan sebagai satu pager dan tinjau dalam rapat semua karyawan. Kemudian geser suaranya untuk fokus pada bagaimana kasus perubahan menguntungkan audiens tertentu dalam pertemuan atau kelas pelatihan tertentu. Jika Anda memulai semua pertemuan besar dan acara transformasi cloud dengan kasus perubahan, karyawan akan menjadi sangat akrab dengannya, dan akan mulai memahaminya pada tingkat berbasis peran. Ketika karyawan dapat mengartikulasikan kasus perubahan kepada orang lain, pesan akan menjadi bagian dari budaya dan akan mulai mengubah perjalanan organisasi ke cloud dari arah bawah ke atas dan dari atas ke bawah. Saat Anda mempresentasikan kasus perubahan, ajukan pertanyaan dan libatkan audiens dalam dialog dua arah. Hal ini dapat menyebabkan keterlibatan atau keterlibatan yang tidak terduga, dan koneksi tambahan antara karyawan dan sikap mereka terhadap perjalanan cloud.