ポイント 2. リーダーの連携

リーダーの連携は、主要なステークホルダーの特定、オンボーディング、準備を行い、クラウドプログラムの直接的および間接的なユーザーをターゲット化し、クラウドへの移行に伴う影響を体系的に軽減するためのものです。これには次の 5 つのサブポイントがあります。

2.1 リーダーシップの連携

2.2 ステークホルダーの評価

2.3 変更の影響評価

2.4 組織の準備状況評価

2.5 変更ケースの作成

2.1 リーダーシップの連携

説明

リーダーシップの連携とは、クラウド変革と新しい未来の状態への移行を推進するために、グローバルおよびリージョン/ローカルの主要なビジネスステークホルダーや IT ステークホルダーによる関与とサポートを確保するプロセスです。CCoE を使用している場合は、機能の最適化が整備されているかどうかを定期的に評価し、より広範なクラウド変革の目標に対応するために、拡大、成長、変更すべきタイミングを判断する必要があります。 

リーダーシップの連携活動の例として、ステークホルダーの管理と連携計画、リーダーシップの行動計画、必要に応じた主要なステークホルダーの更新への関与などがあります。一般的に、マネージャーや従業員は、リーダーがあるイニシアチブを支持しているのを見ると、それを優先するようになります。 

有益である理由

リーダーシップの連携によって、イニシアチブとそのコミットメントに対する継続的な理解が理解が深まります。これにより、クラウド変革の目標、デリバリー計画、影響に優先順位をつけることができます。このプロセスは、戦略目標と、その目標に伴う変更の意味合いについて、リーダーの足並みが揃っている領域と揃っていない領域を特定し、リーダーシップチームの意識、理解、変更へのコミットメントを高めることに重点を置いています。 

リーダーが一貫して同じ考えを持つことはほとんどなく、特に、クラウド変革に関する新しいイニシアチブや可能性に対しては考え方にばらつきがあります。懸念事項がある場合は、無視するのではなく、対処するようにしてください。懸念の根底にある理論的根拠に焦点を当てて、共感を持って耳を傾け、可能な場合は懸念事項に対処または修正することで、チームはリーダーとの信頼性と友好な関係の両方を獲得することができます。 

活用場面

リーダーシップの連携を成功させるには、プロジェクトの早い段階で主要なステークホルダーとリーダーの特定、オンボーディング、準備を行います。リーダーシップの連携の根源に到達するためには、データ駆動型のアプローチを使用して情報を収集します。例えば、主要なステークホルダーにインタビューし、それぞれに対して同じ 7～10 個の質問をすることで、全体的な意思統一を確立する基準値が得られ、変更チームが注意を向けるべき箇所が明らかになります。プログラム全体を通じてリーダーシップの連携を構築し続けるには、リーダーによるサポートを強調してスポットライトを当て、リーダーシップの行動計画を作成し、検討会議を一定のペース (毎月または四半期毎など) で開催するようにします。 

2.2 ステークホルダーの評価

説明

ステークホルダーの評価は、ステークホルダーを管理する最初の段階であり、クラウド移行または変革の取り組みに対するステークホルダーの管理範囲、影響力のレベル、配置を特定して理解するためのものです。 

ステークホルダーの評価では、クラウドプログラムの影響を受ける人々を特定して情報を収集します。この評価は、クラウド移行や変革のジャーニー全体で以下を行う際に使用できます。

• 変更の影響を受ける社内外の関係者を特定する。

• ステークホルダーがクラウド移行や変革に着手する準備が整っているかどうか、および参加に伴う課題やリスクをモニタリングする。

• クラウドプログラム全体を通じてステークホルダーをサポートする。

• クラウドプログラムを推進または支持する変更担当者を特定する。

• クラウドプログラムが組織に与える影響の範囲と影響を理解する。

ステークホルダーと協力するときは、対象者のセグメント化とターゲティング、望ましいコミュニケーションチャネル、主要イベント、組織内の連絡先についてのガイダンスを依頼してください。 

有益である理由

ステークホルダーの期待を理解することで、改革促進チームは、彼らの反応をより効果的に予測して、肯定的な反応を活用しながら、否定的な反応を回避または対処することができます。さらに、この評価によって、エグゼクティブリーダーシップ、プログラムリーダーシップ、実装チーム間の認識のギャップが明らかになります。ステークホルダーを一貫して評価する系統的アプローチによって、改革促進チームは、クラウドプログラムに対する受容度、認識、一般的な考え方のレベルを把握するために使用できるデータソースを得ることができます。ステークホルダーには、IT、ビジネス、財務、人事などを代表する、変更の影響を受けている組織内チームの部門横断的なリーダーを含める必要があります。また、ステークホルダーには、必要に応じて、組織の特徴や文化、地域的および世界的なセグメント、集中型および分散型セグメント、言語/翻訳要件にまたがるリーダーも含める必要があります。 

取得したインサイトやステークホルダーの評価の結果を活用して、コミュニケーション計画、トレーニング計画、パフォーマンスメトリクス、変更担当者のネットワークなど、プログラムの存続期間を通じて持続できる多くのアーティファクトを構築できます。この評価は関係構築の機会としても機能し、ステークホルダーにクラウドチームを指定してもらうこともできます。 

活用場面

ステークホルダーの評価は、変更のケースを通知して、組織の初期準備、コミュニケーション、トレーニング計画を支援するために、早期に実施する必要があります。また、プロジェクト、範囲、影響、ステークホルダーの入れ替え (脱退者と加入者) の変更を反映するために、評価はクラウドプログラム全体で定期的に見直し、更新する必要があります。ステークホルダーをプログラムの継続的な管理に定期的に関与させるようにします。 

チームがステークホルダーをプログラムイベントに参加させる方法を検討してください。また、ステークホルダーが各自のイベントにクラウドプログラムを含める機会も検討してください。より多くの従業員が自社のリーダーシップと使い慣れたコミュニケーションチャネルを通じてクラウドプログラムに慣れていくと、クラウド移行をより円滑に進めることができます。クラウドプログラムに対するステークホルダーのエンゲージメントや関心が高まるにつれて、そのステークホルダーの部下である従業員も、そのジャーニーに対するエンゲージメント、参加、感情に追随するようになります。 

2.3 変更の影響評価

説明

変更の影響評価では、変更のマクロ効果を調べ、各ステークホルダーグループのさまざまなスキル、プロセス、パフォーマンス管理、テクノロジーの成果について報告します。現在の状態と将来の望ましい状態との間の著しい違いを特定し、把握する必要があります。クラウド変革が組織にどの程度影響するかを測定することは、改革促進プログラムの介入を適切に計画する上で極めて重要です。一般的な変更には、プロセスの再設計、新しいテクノロジー、新しい組織構造、新しい役割と責任、新しい指標と報告メカニズムなどが含まれます。 

有益である理由

ステークホルダーグループが変更の影響を強く受けている場合は、ユーザーと管理者の両方に意識向上を促すメッセージを送信します。ステークホルダーグループへの影響はそれほど大きくないが、その変革がネガティブなものとして受け止められる場合や、そのステークホルダーグループのワークロードの増加につながる場合にも同様のメッセージを送信します。 

変更の影響を評価して文書化することで、ユーザーはプロセス領域、サブプロセス領域、テクノロジーまたはアプリケーションレベル、ステークホルダーグループへの影響、役割への影響など、より低い粒度レベルの変更を理解できるようになります。その結果、変更の影響分析を使用して、改革促進化計画、コミュニケーション計画、またはトレーニング計画に組み込む適切なステップを決定することができます。また、この分析は、クラウドの導入と成功に密接に関連しているステークホルダーや、コミュニケーション、ガバナンス構造、意思決定ポイント、ポリシーの見直しなどのさまざまなチャネルに含めるべきステークホルダーを特定するためのツールとして使用することもできます。変更の影響を分析的かつ系統的に積み重ねることで、変更状況をコンテキスト化して、変更の程度の大きさに圧倒されるステークホルダーグループがいないかどうかを把握することができます。そのようなステークホルダーグループがいる場合、計画を変更して、それに応じてデプロイの間隔を空けることができます。 

クラウドテクノロジーの新しさゆえに、組織では従業員やステークホルダーが経験する変更への影響を予測するのが困難な場合もあります。さらに、クラウドは変化のスピードが速く、毎年新しいサービスが導入されるため、変更による新たな影響が継続的に発生し、経験することになります。クラウド導入が組織全体に拡大するにつれて、ステークホルダーグループ、事業部門、リージョンなどにも影響を及ぼします。 

活用場面

プログラム全体で変更の影響評価を活用して、ステークホルダーグループがいつどのように関与するかを文書化し、それらの影響に対処するための具体的な計画を策定します。考慮すべき実際的な例をいくつか紹介します。 

• マネージャーの場合、従業員にトレーニングが必要になる時期、クラウド固有の業績評価指標を他の年間業績計画に組み込む必要がある時期、論拠が必要になる時期などを文書化する。

• 人事関係者の場合、主要なトレーニングイベントが必要になる時期、雇用計画が必要になる時期、これらの変更による採用計画への影響、スキル開発の機会を明らかにする時期、組織設計の変更が必要になる時期、クラウドの人材とスキルの価値を市場でテストするために報酬評価を実施すべきかどうかを文書化する。 

• 労使協議会や労働組合の関係者の場合、提起される可能性のあるリスクや懸念、それに対処するための最善策、コミュニケーションの透明性を向上させるために定期的な会議の日程を設けるべきかどうかを文書化する。 

• 財務関係者の場合、人員やトレーニング活動の予算が必要になる時期、クラウドジャーニーによる予算プロセスや予算サイクルへの影響、オンプレミスからクラウドへの移行による社内の固定費や変動費の処理方法の変更を文書化する。 

  • FinOps の視点を考慮し、クラウド変革の結果として、IT 利害関係者、ビジネス利害関係者、財務関係者、開発者がどのような異なる取り組みを行う必要があるのかを特定します。FinOps 機能の採用は、プロセス、ツール、役割、責任に影響を与える可能性が高く、これらの機能は変化による影響を特定するためのデータソースとして使用できます。これらの影響は、コミュニケーションの確立、トレーニング、FinOps に関連した考え方や文化の変化のほか、企業がクラウド投資の価値を管理、測定、認識する方法の確立につながる可能性があります。

2.4 組織の準備状況評価

説明

組織の準備状況評価は、顧客組織の変化への適応傾向、能力、意欲を把握するために使用します。組織の準備状況評価を使用して、準備状況のギャップを埋めるための強み、障壁、課題を特定します。通常、組織の準備状況評価にはアンケート調査が使用されます。

有益である理由

組織の現在の文化や組織構造、および望ましい状態を理解することが重要です。この評価を活用して、変更の取り組みを効果的に進めるために対処しなければならない機会と障壁を特定し、変更の受け入れに関してクラウド変革の取り組みがどのような状況にあるかを測定し、変更の取り組み全体の目標をサポートする行動計画を使用してリスクを軽減することができます。結果を参加者と共有して、進捗状況、共感、プログラムのスピードを示すことができます。 

活用場面 

アプリケーションの試験的なデプロイなどの主要なマイルストーンで組織の準備状況評価を実施し、準備状況を初期段階で把握します。この初期評価は、改革促進計画やその他の介入策のタイミングを改善するためのメカニズムとして役立ちます。組織の準備状況評価と調査結果の結果によっては、以下を行う必要がある場合があります。

• プログラムの戦略的ビジョンとビジネスケースを見直す。

• プログラムの追加スポンサーを獲得する。

• プログラムの所有権を部門横断的なリーダーに拡大し、チームへの期待を伝えるために行動するよう促す。

• コミュニケーションやトレーニングにさらに投資する。

• スキル構築を優先して、従業員がクラウドに関する見識を高め、認定資格を取得する機会を得られるようにする。 

2.5 変更ケースの作成

説明

変更ケースとは、クラウド変革と変更の理論的根拠を結びつけるメッセージとドキュメントです。変更ケースは、強力なビジネスケースによる裏付けがあることが理想的で、ステークホルダーからのクラウド変革へのコミットメント生み出すことができる一貫したビジョンを伝えるために使用します。企業全体または機能固有のメッセージを伝え、IT、ビジネス、財務、顧客、従業員にメリットを説明するように、カスタマイズして拡張することができます。 

変更ケースを作成するときは、基本的な基準を念頭に置いてください。このドキュメントでは、クラウドプログラムを初めて使用するユーザーや慣れていないユーザーでも理解できる、シンプルかつ明確な言葉でメッセージを伝える必要があります。現在の状況を説明して、クラウド変革を現時点で開始した場合と遅らせた場合の結果を明記して、変更が必要な理由を説明する必要があります。必要に応じて、変更ケースをビジネス成果を向上させる他のイニシアチブと連携させ、従業員がクラウドジャーニーに参加するためのその他の方法も把握する必要があります。変更ケースのメッセージでは、覚えやすく比喩的な表現を使って将来の状態を説明し、記憶に残るようなものにします。変更ケースでは、声や口調、感情、言葉の選択といった形でリーダーシップチームの個人的な信念を誠実に伝えるべきであり、それを実現させるために個人がすべきことを説明する場合もあります。変更ケースのメッセージも簡潔にする必要があります。1 ページのドキュメント、または他のコミュニケーションやイベントに含めることができる 5 分程度の短いプレゼンテーションで伝えるのが理想的です。 

有益である理由

リーダーは、組織が現在および将来の市場で成功できるように、変更を実行しなければなりません。従業員は、リーダーが求めている変更が理にかなっていると思わなければ、抵抗することもあります。変更を望む人と、変更しなければならないから変更する人とでは、業績に大きな差が出ます。変更の確固たるケースを十分に伝えることで、従業員は自分の意志でクラウド変革のジャーニーに取り組むようになります。 

活用場面

変更ケースは、ステークホルダーの評価を実施した後に作成してください。リーダーが変更ケースを作成することで、関連するインフルエンサーに対してクラウド変革のメリットを明確かつ誠実に伝えることができます。ステークホルダーの評価では、クラウドジャーニーのメリットと理論的根拠について具体的に質問しているため、変更ケースでは、変更およびそれがビジネスにどのように役立つかを説明する全体像がおのずと浮かび上がってくるはずです。変更ケースでは、クラウドジャーニーを行わなかった場合に、オンプレミスに留まることによって他の戦略的優先事項にどのような支障をきたすかについて、およびコストと人材への影響ついても説明する必要があります。 

変更ケースは、さまざまなコミュニケーションを通じて活用してください。例えば、変更ケースを １ ページにまとめて、それを従業員の全体会議で検討します。次に、特定の会議やトレーニングクラスの参加者にとって、変更ケースがどのように役立つかについて焦点を当てます。すべての主要な会議やクラウド変革イベントを変更ケースを使用して開始すると、従業員はそのケースを熟知でき、役割ベースレベルで理解し始めます。従業員が変革の理由を他の従業員に明確に伝えることができれば、そのメッセージは企業文化の一部となり、組織のクラウドジャーニーはボトムアップとトップダウンの両方向から変革し始めることができます。変更ケースを提示するときは、質問を投げかけて、従業員を双方向の対話に参加させるようにします。これにより、予期しないところからエンゲージメントや関与が生まれ、従業員がクラウドジャーニーに対して一貫した考えを持つようになります。