1. Comece com o porquê

A criação de um produto bem-sucedido envolve muitas decisões tomadas por várias partes interessadas em toda a organização. Um dos principais desafios é garantir que todas as decisões estejam alinhadas e contribuam para o lançamento bem-sucedido do produto. A maioria das iniciativas de produtos é lançada por estrategistas e planejadores em resposta a determinadas metas de negócios ou necessidades de mercado identificadas. Na maioria das organizações, aprovar a iniciativa e alocar os recursos necessários exige uma justificativa comercial formal, geralmente na forma de um caso comercial positivo. O business case deve estabelecer a contribuição do produto pretendido para as metas comerciais estabelecidas. O caso de negócios geralmente é preparado por profissionais de finanças, com a contribuição dos proprietários do produto ou do marketing.

Depois que a iniciativa do produto é aprovada, o processo de desenvolvimento do produto ganha vida própria. Ele navega pela complexidade organizacional e ultrapassa os limites de diferentes silos organizacionais. À medida que o desenvolvimento do produto progride, ele se torna cada vez mais desconectado das metas estratégicas iniciais. A justificativa comercial inicial tende a desaparecer à medida que as diferentes equipes tomam decisões e escolhas táticas sob a pressão dos cronogramas e das mudanças na dinâmica do mercado. Essa desconexão pode explicar a taxa de falha notavelmente alta do lançamento de novos produtos ou a fraca realização de valor comercial de novos produtos. Os planejadores de negócios iniciam a iniciativa do produto com uma boa ideia de como a iniciativa alcançará suas metas comerciais alvo. No entanto, eles geralmente expressam essa ligação em termos estratégicos de alto nível que são difíceis de traduzir em orientações específicas para as diferentes partes interessadas envolvidas no processo.

Para uma abordagem mais eficaz na formulação da estratégia do produto, comece fazendo perguntas-chave, como as seguintes:

• Por que o produto deve ser construído?

• Como o produto contribuirá para a obtenção dos resultados comerciais pretendidos?

• Que valor o produto cria para o cliente e para a empresa?

• Como é o sucesso?

O desenvolvimento do caso de negócios é adiado até que essas perguntas sejam respondidas e os principais fatores de valor do produto sejam identificados. Muitas vezes, o processo de responder a essas perguntas-chave revela aspectos sutis da proposta de valor ou características críticas do produto. O resultado é um plano de negócios e um roteiro de produto muito mais precisos e realistas.

Uma visão de produto claramente articulada e bem comunicada é uma excelente ferramenta para trabalhar de trás para frente. A visão ajuda as diferentes partes contribuintes do processo de desenvolvimento do produto a permanecerem focadas nos resultados pretendidos. Para continuar a jornada, essas partes contribuintes devem tomar muitas decisões, escolhas de design e trocas. Uma visão clara do produto é uma excelente ferramenta para orientar o processo de tomada de decisão e apoiar o alinhamento entre as diferentes partes interessadas.

É fundamental que os planejadores e a equipe de produto entendam o seguinte:

• O que constitui uma visão clara do produto

• Como essa visão responde às principais perguntas para o lançamento do produto

• Como criar e comunicar essa visão

As seções a seguir explicam os principais componentes da visão do produto e oferecem orientação sobre como desenvolver cada componente.

A declaração de visão

A abordagem de design thinking para o design centrado no ser humano fornece um rico conjunto de ferramentas que você pode usar para desenvolver a visão do produto. O processo de design thinking começa com a empatia do usuário como a principal alavanca para entender as necessidades, desejos, frustrações e metas do cliente.

Para orientar o processo de empatia com o cliente e focá-lo nos benefícios comerciais e na realização de valor, a equipe de produto começa criando a declaração de visão do produto. Essa é uma declaração concisa e estruturada que estabelece as ambições de alto nível para o produto e esclarece o valor que ele fornece ao cliente e à empresa. A estrutura de objetivos e principais resultados (OKR) é uma ferramenta útil que você pode usar neste estágio para ajudar a equipe a capturar claramente o seguinte:

• Uma visão de longo prazo dos benefícios comerciais esperados (os objetivos)

• Resultados específicos de curto prazo que devem ser alcançados para garantir que o produto esteja no caminho certo para oferecer os benefícios comerciais de longo prazo (os principais resultados)

Durante o estágio de formulação da visão, a equipe de produto se concentra em identificar os objetivos comerciais do produto. A definição dos principais resultados relevantes ocorre na fase 2.

Personas do usuário e a jornada do cliente

Essa declaração de visão se torna o ponto de partida para o processo de pesquisa e empatia com o cliente. Para esse processo, os mapas da personalidade do usuário e da jornada do cliente fornecem clareza e detalhes suficientes. A persona do usuário ajuda a equipe de produto a entender como os clientes se comportam e responde às principais perguntas relacionadas a por que e como os clientes usarão o produto. O mapa da jornada do cliente fornece uma representação visual de como o cliente interage com o produto. O mapa também oferece uma visão centrada no cliente de como os clientes percebem o valor do produto.

No início do processo de planejamento do produto, a equipe de produto identifica os usuários-alvo do produto e explora temas ou padrões de comportamento. A equipe então usa esses temas ou padrões para classificar os usuários em grupos de usuários. Cada grupo é representado por uma persona de usuário. Esse exercício ajuda a equipe de produto a responder perguntas importantes sobre os recursos e capacidades do produto. Por exemplo, a equipe de produto pode descobrir que atender a um segmento específico de clientes requer certos recursos caros, que diluirão o caso comercial do produto. A equipe de produto pode discutir se deve resolver esse segmento específico de clientes ou se deve despriorizá-lo até uma versão posterior.

Depois que as personas do usuário-alvo do produto são definidas, a equipe de produto pode desenvolver os mapas da jornada do cliente para essas personas. Diferentes técnicas podem ser usadas para desenvolver esses mapas de jornada, e a equipe de produto deve escolher as ferramentas que melhor se adequam às suas formas de trabalhar. A consideração importante é garantir que os mapas de jornada do cliente resultantes contenham as principais informações necessárias para apoiar o desenvolvimento do produto. Incluindo o seguinte:

• A jornada do cliente no estado em que se encontra

• As metas identificadas do cliente

• Desafios, frustrações e atritos em cada etapa da jornada

• A jornada do cliente-alvo e como ela aliviará essas frustrações e reduzirá o atrito

• Uma visão inicial dos sistemas e recursos técnicos que são usados ou necessários para permitir a transição da jornada como está para a jornada desejada

PR/FAQ

Agora, a equipe de produto pode usar os dados coletados e as decisões tomadas para elaborar o comunicado à imprensa e as perguntas frequentes do produto (PR/FAQ). The press release and FAQ are important tools for working backwards. They solidify the scope, customer value, and business outcomes of the intended product. They also significantly improve communication of the product vision for internal and external stakeholders throughout the product-development process. Based on the PR/FAQe o mapa da jornada do cliente-alvo). A equipe de produto pode planejar o desenvolvimento de recursos do produto na forma de épicos ou histórias de usuários. Esses épicos ou histórias serão priorizados para formar o roteiro do produto durante a etapa de planejamento da entrega.

Juntos, a declaração de visão do produto, as personas do usuário e o mapa da jornada do cliente e o PR/FAQ constituem uma visão eficaz do produto para orientar as decisões em todo o processo de desenvolvimento do produto.