OPS03-BP03 Incentivo ao escalonamento
Os membros da equipe são incentivados pela liderança a escalonar questões e preocupações a partes interessadas e tomadores de decisão de alto nível se acreditarem que os resultados desejados estão em risco e os padrões esperados não estão sendo atendidos. Essa é uma característica da cultura da organização e é conduzida em todos os níveis. O escalonamento deve ser realizado de maneira antecipada e frequente para que os riscos possam ser identificados e evitar incidentes. A liderança não repreende as pessoas por escalonarem um problema.
Resultado desejado: em toda a a organização, as pessoas se sentem confortáveis em encaminhar os problemas aos níveis imediatos e mais altos de liderança. A liderança estabeleceu deliberada e conscientemente expectativas de que suas equipes devem se sentir seguras para encaminhar qualquer problema. Existe um mecanismo para encaminhar problemas em cada nível da organização. Quando os funcionários encaminham problemas ao gerente, eles decidem em conjunto o nível de impacto e se o problema deve ser encaminhado. Para iniciar um escalonamento, os funcionários devem incluir um plano de trabalho recomendado para resolver o problema. Se a gerência direta não agir em tempo hábil, os funcionários são incentivados a levar as questões ao mais alto nível de liderança se tiverem certeza de que os riscos para a organização justificam o escalonamento.
Antipadrões comuns:
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Os líderes executivos não fazem perguntas investigativas suficientes durante a reunião de status do programa de transformação na nuvem para descobrir onde os problemas e as barreiras se encontram. Somente boas notícias são apresentadas como status. A diretora executiva de informação deixou claro que só gosta de ouvir boas notícias, pois qualquer desafio abordado faz com que o diretor executivo pense que o programa está falhando.
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Você é engenheiro de operações na nuvem e percebe que o novo sistema de gerenciamento de conhecimento não está sendo amplamente adotado pelas equipes de aplicações. A empresa investiu um ano e vários milhões de dólares para implementar esse novo sistema de gerenciamento de conhecimentos, mas as pessoas ainda estão criando seus runbooks localmente e compartilhando-os em uma nuvem organizacional compartilhada, o que torna difícil encontrar conhecimentos pertinentes às workloads aceitas. Você tenta chamar a atenção da liderança para isso, porque o uso consistente desse sistema pode aumentar a eficiência operacional. Quando você leva isso para a diretora que lidera a implementação do sistema de gerenciamento de conhecimentos, ela o repreende porque isso contesta o investimento.
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A equipe de segurança da informação responsável por fortalecer os recursos de computação decidiu implementar um processo que exige a execução das verificações necessárias a fim de garantir que as instâncias do EC2 estejam totalmente protegidas antes que a equipe de computação libere o recurso para uso. Isso criou um atraso de mais uma semana para que os recursos fossem implantados, o que viola o SLA dela. A equipe de computação tem medo de escalonar isso para o vice-presidente de nuvem, pois prejudica a imagem do vice-presidente de segurança da informação.
Benefícios de estabelecer esta desta prática recomendada:
Problemas complexos ou críticos são resolvidos antes que afetem os negócios. Menos tempo é desperdiçado. Os riscos são minimizados. As equipes tornam-se mais proativas e focadas nos resultados ao resolver problemas.
Nível de exposição a riscos se esta prática recomendada não for estabelecida: alto
Orientações para a implementação
A disposição e a capacidade de encaminhar problemas livremente em todos os níveis da organização são uma base organizacional e cultural que deve ser desenvolvida conscientemente por meio de treinamento enfatizado, comunicação de liderança, definição de expectativas e implantação de mecanismos em toda a organização em todos os níveis.
Etapas da implementação
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Defina políticas, padrões e expectativas para sua organização.
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Garanta ampla adoção e compreensão de políticas, expectativas e padrões.
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Incentive, treine e capacite os trabalhadores para o escalonamento precoce e frequente quando os padrões não forem atendidos.
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Reconheça de maneira organizacional que o escalonamento antecipado e frequente é a prática recomendada. Aceite que os escalonamentos podem ser infundados e que é melhor ter a chance de evitar um incidente do que perder essa oportunidade ao não encaminhar.
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Crie um mecanismo para escalonamento (como um sistema de Andon
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Tenha procedimentos documentados que definam quando e como o encaminhamento deve ocorrer.
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Defina o grupo de pessoas com autoridade crescente para tomar ou aprovar ações, bem como as informações de contato de cada parte interessada.
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Quando o escalonamento ocorre, ele deve continuar até que o membro da equipe esteja convencido de que o risco foi mitigado por meio de ações orientadas pela liderança.
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Os escalonamentos devem incluir:
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descrição da situação e natureza do risco;
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criticidade da situação;
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quem ou o que é afetado;
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quão grande é o impacto;
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urgência em caso de impacto;
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soluções sugeridas e planos de mitigação.
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Proteja os funcionários que encaminham problemas. Tenha uma política que proteja os membros da equipe contra retaliações se eles fizerem um escalonamento a respeito de um responsável pela tomada de decisões ou uma parte interessada não responsiva. Tenha mecanismos implementados para identificar se isso está ocorrendo e reagir de maneira adequada.
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Incentive uma cultura de ciclos de feedback de melhoria contínua em tudo o que a organização produz. Os ciclos de feedback funcionam como pequenos escalonamentos para os indivíduos responsáveis e identificam oportunidades de melhoria, mesmo quando o escalonamento não é necessário. As culturas de melhoria contínua instigam todos a serem mais proativos.
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A liderança deve enfatizar periodicamente as políticas, os padrões, os mecanismos e o intuito de permitir escalonamento aberto e ciclos de feedback contínuos sem retribuição.
Nível de esforço do plano de implementação: médio
Recursos
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