COST01-BP02 在财务和技术人员之间建立合作关系 - 成本优化支柱

COST01-BP02 在财务和技术人员之间建立合作关系

在云之旅的所有阶段,都让财务和技术团队参与成本和使用情况的讨论。团队定期开会,讨论组织目标、成本和使用情况的当前状态以及财务和会计实务等主题。

未建立这种最佳实践的情况下暴露的风险等级:

实施指导

由于缩短了审批、采购和基础设施部署周期,技术团队在云端的创新速度更快。这可能是对财务组织的一种调整,以前,他们习惯于执行耗时的资源密集型流程,以便在数据中心和本地环境中获取和部署资金,并且只在项目批准时进行成本分配。

从财务和采购组织的角度来看,资本预算编制、资本请求、审批、采购和安装物理基础设施这一流程是我们几十年来一直在学习和标准化的流程:

  • 工程团队或 IT 团队通常是请求者

  • 不同的财务团队充当审批者和采购者

  • 运营团队架设、堆叠并移交可供使用的基础设施

随着云的采用,基础设施的采购和消费不再受制于一连串的依赖关系。在云模式下,技术和产品团队不再仅仅是构建者,还是产品的运营者和负责人,他们负责过去与财务和运营团队有关的大部分活动,包括采购和部署。

预置云资源真正需要的只是一个用户账户和一组正确的权限。这也有助于降低 IT 和财务风险,因为团队只需点击几下鼠标或进行几次 API 调用,就可以终止空闲或不必要的云资源。这也使技术团队能够更快创新,因为他们获得了启动实验以及之后拆除实验的敏捷性和能力。虽然从资本预算编制和预测的角度来看,云消费的可变性质可能会影响可预测性,但云为组织提供了降低过度预置成本的能力,以及降低与保守预置不足相关的机会成本的能力。

在关键的财务和技术利益相关者之间建立合作关系,让他们就组织目标达成共识,并开发在云计算的可变支出模型中获得财务成功的机制。组织内的相关团队必须在云之旅的各个阶段参与成本和使用量讨论,包括:

  • 财务领导: 首席财务官、财务总监、财务规划师、业务分析师、采购、供应商开发人员和应付账款负责人必须了解消费、采购选项和每月开票流程的云模型。财务部门需要与技术团队合作创建有关 IT 价值的沟通内容并广泛传播,帮助业务团队了解技术支出与业务成果之间的联系。这样,技术支出就不会被视为成本,而会被视为投资。由于云运营(如使用量的变化速率、即付即用的定价、分级定价、定价模型以及详细的计费和使用信息)与本地运营之间存在根本差异,财务组织必须了解云的使用对业务方面的影响,包括采购流程、激励跟踪、成本分配和财务报表。

  • 技术领导: 技术领导(包括产品和应用程序负责人)必须了解财务要求(如预算限制)和业务要求(如服务水平协议)。如此才能实施工作负载并实现组织的预期目标。

财务与技术人员的合作可带来以下好处:

  • 财务和技术团队几乎可以实时看到成本和使用量。

  • 财务和技术团队建立了标准的操作程序来处理云支出差异。

  • 在如何使用资本购买承诺折扣(例如预留实例或 AWS Savings Plans)以及如何使用云来发展组织方面,财务利益相关者充当战略顾问。

  • 将现有的应付账款和采购流程用于云部署。

  • 财务和技术团队协作预测未来的 AWS 成本和使用量,以调整和建立组织预算。

  • 通过共通的语言以及对财务概念的一致理解,更好地进行跨组织沟通。

组织中应参与成本和使用量讨论的其他利益相关者包括:

  • 业务部门负责人: 业务部门负责人必须了解云业务模式,从而为业务部门和整个公司提供指导。在需要预测增长和工作负载使用情况,以及评估不同购买选项(例如预留实例或 Savings Plans)时,这方面的云知识至关重要。

  • 工程团队: 在财务和技术团队之间建立合作关系对于建立对成本敏感的文化至关重要,这可以鼓励工程师在云财务管理(CFM)上采取行动。CFM 或财务运营从业者和财务团队的一个常见问题是让工程师了解云上的整个业务,遵循最佳实践,并采取建议的行动。

  • 第三方: 如果您的组织使用第三方(例如顾问或工具),请确保他们与您的财务目标一致,并且可以通过参与模式和投资回报(ROI)证明一致性。第三方通常会帮助报告和分析其管理的任何工作负载,并且提供他们设计的任何工作负载的成本分析。

要想实施 CFM 并取得成功,需要财务、技术和业务团队之间彼此协作,并在整个组织内就如何转变云支出进行沟通和评估。将工程团队包括在内,让他们在所有阶段参与这些成本和使用情况的讨论;还要鼓励他们遵循最佳实践并采取相应的商定行动。

实施步骤

  • 定义主要成员: 确认财务和技术团队的所有相关成员都参与合作。相关财务成员将是与云账单进行交互的人员。通常是首席财务官、财务总监、财务规划师、业务分析师和采购员。技术成员通常是产品和应用程序负责人、技术经理和所有在云上执行构建的团队的代表。其他成员可能包括业务部门负责人(例如影响产品使用的市场营销部门)和第三方(例如顾问),以确保与您的目标和机制保持一致,并协助进行报告。

  • 定义讨论主题: 定义团队之间的共同主题,或者需要达成共识的主题。从生成成本之时跟踪成本,直到账单已付为止。请注意所涉及的任何成员,以及需要应用的组织流程。了解经过的每个步骤或流程以及相关信息,例如可用的定价模式、分级定价、折扣模型、预算和财务要求。

  • 建立定期沟通机制: 为了让财务和技术人员展开合作,建立定期沟通机制,以促进并保持一致。该小组需要定期聚在一起,讨论目标和指标。典型的定期沟通机制包括审核组织的状态,审核当前运行的任何计划,审核整体财务和优化指标。然后,更详细地报告关键工作负载。

资源

相关文档: