本文為英文版的機器翻譯版本，如內容有任何歧義或不一致之處，概以英文版為準。
1. 從原因開始
建置成功的產品涉及整個組織中多個不同利益相關者所做的許多決策。關鍵挑戰之一是確保所有決策都與產品成功推出保持一致，並對其做出貢獻。大多數產品計劃是由策略師和規劃人員啟動，以回應特定業務目標或已確定的市場需求。在大多數組織中，核准倡議和分配必要的資源需要正式的業務理由，通常是正面的業務案例。商業案例必須建立預期產品對所述業務目標的貢獻。商業案例通常由財務專業人員準備，並由產品擁有者或行銷人員提供意見。
在產品計畫獲得核准後，產品開發程序會擁有自己的生命週期。它會瀏覽組織複雜性，並通過不同組織孤立系統的界限。隨著產品開發的進展，它與初始策略目標的連線越來越中斷。隨著不同團隊在時間軸的壓力和不斷變化的市場動態下做出戰術決策和選擇，初始業務理由通常會逐漸消失。這種中斷連線可能會解釋新產品啟動的極高故障率，或新產品的商業價值實現不佳。業務規劃人員會開始使用產品計畫，並充分了解計畫將如何實現其目標業務目標。不過，他們通常以高階的策略術語表達這種連結，這些術語很難翻譯成流程中涉及的不同利益相關者的特定指引。
若要更有效處理產品策略配方，請先詢問關鍵問題，例如下列問題：
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為什麼應該建置產品？
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產品如何有助於實現預期的業務成果？
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產品為客戶和業務建立什麼價值？
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成功是什麼樣子？
商業案例開發會延遲，直到這些問題得到解答，並識別產品的鍵值驅動因素。通常，回答這些關鍵問題的程序會揭露產品價值主張或關鍵特徵的細微層面。結果是更準確且逼真的商業案例和產品藍圖。
清楚表達、溝通良好的產品願景是向後工作的絕佳工具。此願景有助於產品開發程序的不同貢獻方，持續專注於預期成果。為了讓旅程持續進行，這些貢獻方必須做出許多決策、設計選擇和權衡。明確的產品願景是指導決策過程並支援不同利益相關者之間一致性的絕佳工具。
規劃人員和產品團隊必須了解下列事項：
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什麼構成明確的產品願景
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此願景如何回答產品啟動的關鍵問題
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如何制定和傳達這類願景
下列各節說明產品願景的關鍵元件，並提供如何開發每個元件的指引。
願景陳述式
以人為本的設計思維方法提供豐富的工具組，可讓您用來開發產品願景。設計思維程序從使用者同情開始，做為了解客戶需求、期望、沮喪和目標的關鍵手段。
為了引導客戶同情心程序，並專注於商業利益和價值實現，產品團隊會從建立產品願景陳述式開始。這是簡潔、結構化的陳述式，可建立產品的高階目標，並釐清其提供給客戶和企業的值。目標和金鑰結果 (OKR) 架構
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預期商業利益的長期觀點 （目標）
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應達成的特定短期結果，以確保產品符合提供長期商業利益的軌道 （關鍵結果）
在願景配方階段，產品團隊專注於識別產品的業務目標。相關金鑰結果的定義會在階段 2 中進行。
使用者角色和客戶旅程
此願景陳述式會成為客戶研究和同情程序的起點。在此程序中，使用者角色和客戶旅程圖可提供足夠的清晰度和詳細資訊。使用者角色可協助產品團隊了解客戶的行為方式，並回答有關客戶使用產品的原因和方式的關鍵問題。客戶旅程圖提供客戶如何與產品互動的視覺化呈現。地圖也提供以客戶為中心的檢視，說明客戶如何看待產品的價值。
在產品規劃程序的早期，產品團隊會識別其產品的目標使用者，並探索主題或行為模式。的 團隊使用這些主題或模式，將使用者排序為使用者群組。每個群組都以使用者角色表示。此練習有助於產品團隊回答有關產品功能的重要問題。例如，產品團隊可能會發現，服務特定客戶客群需要特定昂貴的功能，這會縮減產品的商業案例。產品團隊可以討論是否要取消該特定客戶客群的優先順序，還是取消優先順序，直到更新版本為止。
定義產品的目標使用者角色之後，產品團隊就可以開發這些角色的客戶旅程圖。不同的技術可用於開發這些旅程地圖，而產品團隊必須選擇最適合其工作方式的工具。重要的考量是確保產生的客戶旅程圖包含支援產品開發所需的關鍵資訊。這些索引標籤包括以下項目：
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即期客戶旅程
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已識別的客戶目標
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每個旅程步驟的挑戰、挫折和摩擦
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目標客戶旅程，以及如何緩解這些挫折並降低摩擦
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系統和技術功能的初始檢視，用於或需要這些功能，以便從正常旅程轉換到目標旅程
PR/FAQ
產品團隊現在可以使用收集的資料，以及為製作產品的新聞發佈和常見問題 (PR/FAQ) 所做的決策。新聞稿和常見問答集是向後工作的重要工具。它們可固化預期產品的範圍、客戶價值和業務成果。它們還顯著改善了整個產品開發過程中內部和外部利益相關者的產品願景的溝通。根據 PR/FAQ 和目標客戶旅程圖，產品團隊可以以 epics 或使用者案例的形式規劃產品功能開發。在交付規劃步驟期間，這些語彙或故事將優先形成產品藍圖。
產品願景陳述式、使用者角色和客戶旅程圖，以及 PR/FAQ 共同構成有效的產品願景，以在整個產品開發過程中引導決策。
