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第 2 点。保持领导层一致
保持领导层一致旨在确定关键利益相关者和云计划的直接和间接目标用户，并为其进行登记和准备，并以有条理的方式减轻与云转型之旅相关的影响。它包含五个子点：
2.1 保持领导层一致
这是什么？
保持领导层一致是确保全球和区域/本地主要业务和 IT 利益相关者参与和支持的过程，以推动云转型，向新的未来状态过渡。如果您使用的是 CCoE，则应定期评估其组织是否用于功能优化，并确定何时需要扩展、增长和变革以支持更广泛的云转型目标。
领导力协调活动示例包括利益相关者管理和协调计划、领导力行动计划以及根据需要参与关键利益相关者的最新情况。通常，当经理和员工看到他们的领导者支持一项计划时，他们也会优先考虑该计划。
为什么这很有价值？
保持领导层一致可以构建对计划的持续理解和对这一举措的承诺。反过来，它们可以确定云转型目标、交付计划和影响的优先顺序。该过程确定了领导者围绕战略目标以及这些目标对变革的影响一致或不一致的领域，并聚焦于提高领导层对变革的认识、理解和承诺。
领导者很少能始终保持一致，尤其是在围绕云转型的新举措和可能性方面。我们建议您解决问题，而不是忽略它们。通过聚焦于产生疑虑的深层理由、怀着同理心聆听疑虑，并尽可能解决或纠正这些疑虑，从而使团队感受到领导者的信任与善意。
要在什么时候对其加以运用？
要成功保持领导层一致，请在项目初期就确认关键利益相关者和领导者，并进行登记和准备。要深入了解保持领导层一致的根源，请使用数据驱动的方法来收集信息。例如，采访关键利益相关者并提出相同的 7-10 个问题，以提供全面一致的基准，并展示变革团队需要将注意力聚焦于哪里。要在整个计划中继续构建领导层一致性，请以突出和聚焦领导者支持的方式使领导者参与其中，制定领导层行动计划，并确定审查会议的间隔（例如，每月或每季度）。
2.2 评估利益相关者
这是什么？
利益相关者评估是管理利益相关者的第一阶段，目的是确定和了解他们对云迁移或转型工作的控制范围、影响程度和倾向。
利益相关者评估可识别并捕获与即将受到云计划影响的人员有关的信息。在整个云迁移或转型之旅中，可以将此评估用于：
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确定受变革影响的内部和外部人员
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监控利益相关者进行云迁移或转型的准备情况，以及他们在参与过程中遇到的任何挑战或风险。
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在整个云计划中为利益相关者提供支持
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确定将会支持或倡导云计划的变革代理
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了解云计划的广度和对组织的影响
当您与利益相关者合作时，在细分和定位其受众、首选沟通渠道和关键活动，以及他们在组织内的联系点方面寻求指导。
为什么这很有价值？
通过了解利益相关者的期望，变革加速团队可以更有效地预测可能的反应，利用积极反应，避免或解决消极反应。此外，该评估还强调了高管领导层、项目领导层和实施团队之间的观点差距。通过有条理地评估利益相关者，得以始终如一地为变革加速团队提供了一个数据来源，可用于检测对云计划的接受程度、感知水平和总体态度。利益相关者应包括跨职能团队领导，其受变革影响且代表 IT、业务、财务和 HR 部门中受影响组织的覆盖面积。如适用，利益相关者还应包括跨组织特征和文化、跨区域和全球细分市场、跨集中和分散部门以及语言/翻译要求的领导者。
您可以利用所获得的见解和利益相关者评估的结果来制定沟通计划、培训计划、绩效指标、变革代理网络以及更多在计划生命周期中持续存在的构件。此外，该评估还额外作为建立关系的机会，为利益相关者提供了云团队中指定的联系人。
要在什么时候对其加以运用？
应尽早进行利益相关者评估，以报告变革的缘由，并为初步的组织准备、沟通和培训计划提供支持。此外，应在整个云计划中定期审查和更新评估，以反映项目、范围、影响和利益相关者变更率（离职者和加入者）的变化。定期让利益相关者参与计划的持续管理。
考虑您的团队该如何让利益相关者参与计划活动。还要考虑让利益相关者在其自己的活动中涉及云计划的机会。随着越来越多的员工通过自己的领导层和熟悉的沟通渠道熟悉云计划，向云端过渡的过程也会越来越自然。随着利益相关者对云计划的参与度和兴趣的增加，向该利益相关者报告的员工自然会跟进其对云之旅的参与度、参加度和情绪。
2.3 评估变革的影响
这是什么？
变革的影响评估着眼于变革的宏观影响，并报告每个利益相关者群体的各种技能、流程、绩效管理和技术成果。确认和捕获当前状态和期望的未来状态之间的显著差异是很有必要的。衡量云变革对组织的影响程度对于正确确定变革加速计划的干预措施范围至关重要。典型的变革包括重新设计流程、新技术、新组织结构、新角色和职责以及新的衡量标准和报告机制。
为什么这很有价值？
当利益相关者群体受到变革的强烈影响时，会向用户及其管理层发送感知信息。如果利益相关者群体受到的影响程度较小，情况也是如此，但是这种变化将被视为负面的，或者会导致该利益相关者群体的工作负载增加。
评估和记录变革影响有助于客户了解较低粒度级别上的变革，例如流程区域、子流程区域、技术或应用程序级别、利益相关者群体的影响以及角色影响。因此，您可以使用变革影响分析来确定要纳入变革加速计划、通信计划或培训计划的相应步骤。此外，您可以将此分析用作工具，以确认与云采用和成功密切相关的利益相关者，这些利益相关者应参与各种沟通渠道、治理结构、决策点、政策审查等。您可以分析性地、有条理地将变革的影响相互堆叠，以将变革情境化，并了解是否有任何利益相关者群体会因变革幅度过大而不堪重负。如果有，您可以修改计划以相应地排除一些部署。
由于云技术的新颖性，组织会发现有时很难预测其员工和利益相关者将经历的变革影响。此外，由于云变革的速度以及每年新服务的推出，将不断产生和体验到新的变革影响。随着云采用在整个组织中的扩展，对利益相关者群体、业务线、区域等方面的变革影响也将发生变化。
要在什么时候对其加以运用？
在整个计划过程中使用变革影响评估来记录利益相关者群体参与的时间和方式，并制定应对这些影响的具体计划。下面是要考虑的一些实际示例：
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对于经理而言，请记录员工何时可能需要培训、何时可能需要将特定于云的绩效指标纳入其他年度绩效计划，以及何时可能需要发言要点。
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对于 HR 利益相关者而言，请记录何时可能需要进行关键培训活动、何时可能需要招聘计划、这些变革可能如何影响招聘计划、何时技能开发机会变得明显、何时可能需要更改组织设计，以及是否应进行薪酬评估以对云人才和技能的价值进行市场测试。
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对于工作委员会或工会利益相关者而言，请记录可能提出的风险和疑虑以及最佳解决方法，以及是否应制定定期会议以提高沟通的透明度。
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对于财务利益相关者而言，请记录何时可能需要为员工人数和培训活动提供预算，云之旅可能如何影响预算流程和周期，以及从本地到云的过渡将如何改变公司处理固定和可变成本的方式。
2.4 评估组织准备情况
这是什么？
组织准备情况评估用于了解客户组织适应变革的倾向、能力和意愿。组织准备情况评估随后会被用于确定缩小准备情况差距的优势、障碍和挑战。通常使用调查形式进行组织准备情况评估。
为什么这很有价值？
了解组织当前的文化和组织结构及理想状态非常重要。它们对于以下方面至关重要，包括确定变革工作有效推进所必须解决的机会和障碍，衡量云转型工作在接受变革方面的现状，以及通过使用支持变革工作总体目标的行动计划来降低风险。与参与者分享结果可以显示进度、同理心和项目速度。
要在什么时候对其加以运用？
在关键里程碑（例如试点应用程序部署）实施组织准备情况评估，以初步评估准备情况。这种初步评估可以作为改善变革加速计划和其他干预措施时机的机制。根据组织准备情况评估和调查结果，可能需要采取以下行动：
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审查该计划的战略愿景和业务案例。
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获得该计划的额外赞助。
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将该计划的所有权扩大到跨职能领导者，并让他们采取行动向团队传达期望。
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投资额外的沟通和培训。
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优先考虑技能培养，让员工有机会提高云端敏锐度并获得认证。
2.5 提出变革理由
这是什么？
变革理由是一份将云转型与变革的原理联系起来的信息和文档。理想情况下，变革理由由强有力的业务案例支持，并用于始终如一地传达愿景，从而激发利益相关者对云转型的承诺。可以对其进行定制和扩展，以传达公司范围或特定职能的信息，并解释对 IT、业务、财务、客户和员工而言有何好处。
当您提出变革理由时，请记住一些基本标准。该文档应以简单、清晰的术语传达信息，即使是新手或不熟悉云程序的人也能理解。它应该通过描述当前状态来解释为什么需要进行变革，并具体说明此时开始云转型或推迟云转型会带来怎样的结果。如果适用，变革理由应与其他改善业务成果的举措保持一致，以捕获员工可能参与到云之旅中的其他方法。在描述未来状态时，变革理由信息应该令人难忘，甚至是隐喻的，这样它才能很容易被记住。变革理由应该真诚地传达领导团队的个人信念，包括音调、语气、感觉和措辞选择，并可以解释个人必须亲自做些什么来支持变革的实现。变革理由信息也应该简短——理想情况下，您应该能够以一页的文档或 5 分钟的简短演示文稿进行传达，使之可以插入其他沟通和活动中。
为什么这很有价值？
领导者需要进行变革，使他们的组织能够在当前和未来的市场中取得成功。如果员工不相信领导者要求他们实现的目标，则可能会抵制变革。主动希望变革的人和不得不进行变革的人在表现上有很大的差异。一个坚实的、经过良好沟通的变革理由可以帮助人们出于自己的意愿致力于云转型之旅。
要在什么时候对其加以运用？
在进行利益相关者评估后，提出变革理由。领导者的变革理由清楚而真实地向参与其中的影响者阐述了云转型的好处。由于您在利益相关者评估中特别询问了云之旅的好处和理由，因此变革理由将开始浮出水面，并展现出全面的图景，解释变革及其对业务的帮助。变革理由还应解释不踏上云之旅的后果、停留在本地将如何破坏其他战略优先事项以及对成本和人才的影响。
在各种沟通中利用变革理由。例如，将其总结为单页报告，然后在全体员工会议上进行审查。然后，在给定的会议或培训课上，围绕变革理由如何使特定受众受益进行发言。如果您在所有重大会议和云转型活动上都以变革理由开场，那么员工就会对此变得非常熟悉，并开始从基于其角色的层面上理解它。当员工能够向他人阐述变革理由时，该信息就开始转变为了组织文化的一部分，并将开始从自下而上和自上而下地进行组织的云转型之旅。当您陈述变革理由时，请进行提问，让听众参与双向对话。这可能会造成预料之外的参与或参加，产生员工与对云之旅的态度之间的额外联系。
